企業創始人的“三言二拍”

有時候，企業基業長青的秘訣不是最新的技術和商業模式，而是門十年前、甚至一百多年前創始人的管理理念

1994年，美國斯坦福大學商學院的教授柯林斯和他的合作者出版了《基業長青》一書，為企業開出了長生不老的藥方，即6點建議：“利潤之上的追求”；“保存核心，刺激進步”；“膽大包天的目標”；“教派般的文化”；“擇強汰弱的進化”；“自家長成的經理人”。雖然在柯林斯的六點建議中，有些觀點被管理學教授評價為似是而非，有些荒唐、甚至缺失起碼的邏輯，但《基業長青》這本書卻被無數企業家奉為追求卓越的至尊法寶。

而在這6點建議中，持之以恒地追求“教派般的文化”卻成為多數百年企業長青的奧秘。事實上，許多享譽全球的企業的發展都依靠著“教派般的文化”，而往往這個“文化”都是企業創始人的核心管理理念，不管企業遇到怎樣的風浪，這些核心管理理念都能讓企業屹立不倒、迎難而上。

與職業經理人不同，企業的創始人在莫立企業的核心價值和運作模式上起著舉足輕重作用，他們的思想對于企業的未來發展保持著持續的影響力，他們才是企業基業長青版圖的真正繪制者……

“你要別人怎樣對待你，你也要怎樣對待別人”——《圣經》路加福音六章三十一節。

《圣經》里的這句名言被許多人經常引用，其中就包括全球著名化妝品企業“玫琳凱”的創始人——玫琳凱·艾施，玫琳凱把這句話視為管理企業的“黃金法則”。在她的一本書中這樣寫到：“這項黃金法則至今仍然適用；而且，這是對所有人而言，尤其適合作為人事管理的準則。”

由于不能忍受企業輕視婦女的行為，時年已經45歲的玫琳凱毅然辭職，隨后在兒子理查德的幫助下，傾其當時的積蓄5000美元，在1963年成立了玫琳凱化妝品公司。創業之初，玫琳凱就決定采用一種可以激發員519-作熱忱的管理方式，她發誓自己的公司絕對不能重蹈自己曾目睹的覆轍，要對所有人公平，一視同仁。

當玫琳凱公司已經有相當規模之時，每個月都有一批美容業務督導去達拉斯的總公司參觀并接受訓練，盡管每次有將近數百人，但玫琳凱總會抽出一天時間和她們一起上課，并邀請所有人到家中吃茶點，而且是她親手烘烤的餅干。“很明顯，讓她們了解我是如何生活的，對她們是件重要的事，我自己樂于和她們在一起，我也期待她們來參觀，因為她們對我相當重要?！?/p>

用玫琳凱黃金法則來解決管理問題，是指根據對方的優點，公平對待他人，而不是利用他人來達到自己的目的。有時這種觀念會和公司的贏利動機相沖突，但玫琳凱認為這兩者可以并行不悖。

對于企業管理者而言，玫琳凱認為他們應該去親身體驗員工面臨的問題，“實際上，在直銷行業工作多年，大家能想到的大多數問題我都經歷過。有些管理者總是試圖忘記以前工作時遇到的問題，我卻更愿意努力去記住自己曾經遇到的困難。我認為重視別人的問題，對管理者來說是很重要的，而最好的了解辦法，便是親身去體驗!”

當然，遵行黃金法則并不表示公司是半慈善性的機構，也不表示員工不能被解聘或暫時被遣散。有時，管理者為了維護公司利益，必須執行某種不愉快的工作，也會因此使員工失望或受到傷害。玫琳凱指出，在這種情況下，管理者必須使用最溫和及最有耐心的方式來處理。

在玫琳凱的有生之年，她一直在跟她的員工們孜孜不倦地討論黃金法則，同時也希望每一個人都能踐行它；而在她身后，黃金法則成為了許多企業的行動哲學，因為“離開它，人的管理就不可能成功”。在玫琳凱去世兩年后的2003年，她被評為美國歷史上最偉大的女性企業家，也許這正是對玫琳凱信奉的“黃金法則”的最好褒獎。

宜家在家居業中大名鼎鼎，幾乎無人不知，但熟悉宜家創始人坎普拉德的人卻不多，事實上在宜家(IKEA)的名字中，I和K分別代表了他的名字英格瓦(Ingvar)和他的姓氏坎普拉德(Kamprad)，雖然目前年過八旬的坎普拉德早已經退休在家頤養天年，但他對宜家的卓越管理卻一直傳承了下來。對于坎普拉德的管理，人們最津津樂道的就是他的“擁抱”理念。

擁抱藝術是坎普拉德獨特的管理理念，通過擁抱宜家所有人，把他一生追求的事業永遠傳承下去，并將這種精神永遠發揚，直至征服全世界?？财绽掳阉@種父親式的擁抱帶進了整個宜家的企業管理中。這個有著德國血統的瑞典人選擇了這樣一種異于常人的、更直接的方式跟人交流。

見到自己喜歡的人，他會先給你一個有力的擁抱，等到告別之時，又是一個更有力的擁抱。會見助理的時候，他會跟他們站得很近，兩眼注視著對方，他會握住他們的手，像很親密的朋友說悄悄話那樣跟他們討論，而到最后照例會給他們一個擁抱，永遠是一個擁抱。

他是如此地渴望身體接觸，以致使人產生誤會：在與一位未來經理暢談了一個長夜后，他拉著這位下屬的胳膊，滿懷感激與鼓勵地親吻他的雙頰，卻發覺對方一下子僵住了……

擁抱與之共事的人，是坎普拉德一生中最喜愛的一個創舉，它來自于那份早年與人同榻共眠的美好感覺。創業開始時，他和同事頭挨著腳地擠著睡，他們在同一個房間里，談工作，談生活，暢所欲言，有一種親密無間的溫暖。他一想起那些令人心醉的往事就禁不住想擁抱每一個人。

毫無疑問，與這樣的領導者在一起工作是件愉快的事情?？财绽聲洺Ｓ谩耙黄稹?、“家”、“相互擁有”、“我們大家”以及“伙伴關系”這類字眼，讓你感覺到自己被需要。他會用孩子式的口吻說：你看，坎普拉德是個群居動物。

坎普拉德認為，新的宜家成員，特別是那些即將進入重要崗位的人們，必須具備這樣的素質，或者說是信仰“擁抱藝術”，為此，坎普拉德不斷地與宜家的各種人進行長時間交談，這也是為什么他要耗費幾個星期、幾個月甚至幾年時間，深思熟慮誰最好在什么時間接任誰的問題他們有那種家的感覺嗎?他們是否節儉?他們能否深刻理解為大多數人服務的用意?

坎普拉德的擁抱隨著宜家的強大且具魅力，甚至成為傳奇的一種象征。像他一直強調的：如果大家不能和睦相處，彼此交流，再高的權力和地位又有什么用?當1999年78歲的他即將退出宜家掌門人的位置時，他更加堅信這一點：擁抱可以使公司繼續存在。

從表面上看，沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓是一個普通人，出身于普通農民家庭，在美國經濟大蕭條時期中成長，二戰時期曾在軍中服役。正是這個普通人，靠先進的管理理念創建了世界上最大的零售企業。

在山姆·沃爾頓看來，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為經營管理理念而不懈努力，而他實現這個目標的措施就是永遠激勵并鼓舞員工。

沃爾瑪的管理者與員工之間有著良好的合作關系。這種合作關系按山姆的說法，就是全體成員之間的“合伙關系”。他認為，他與員工的關系是真正意義上的合伙關系，這是公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得意料之外成果的惟一原因。

利潤分享計劃是沃爾瑪公司激勵員工的一項最著名舉措，也是沃爾瑪激勵機制中長期有效且最具吸引力的一項舉措。不管是加入沃爾瑪僅僅一年多的新員工，還是即將離開公司或者退休的員工，都可以從這個計劃中獲得類似的利潤激勵。在創立這項制度的時候，山姆認為實施利潤分享計劃能把利潤與員工收入聯系在一起，這樣員工們就能更加善待顧客，使顧客們更樂意來商店；顧客越多，利潤就越多。

除了物質上的激勵以外，沃爾瑪還注重培養與員工的感情，對員工進行感情激勵。在沃爾瑪每一個員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這一方面是對顧客的一種承諾，另一方面體現出公司對員工的尊重，正如山姆自己所說，“我們要善待每一位員工?！痹谏侥返某珜?，幾乎所有沃爾瑪的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的紐扣。

作為一名零售企業家，山姆深知員工的忠誠和勤奮對事業的成功無比重要，從一開始，他就善于培育和發展一種企業文化氛圍，讓公司的所有員工都能具備公司所贊揚的各種品質。這使沃爾瑪員工具有了別的競爭企業所無可比擬的獻身以及團隊精神。公司還以沃爾瑪(Wal-Mart)的每個字母打頭，編了一套口號，內容則是鼓勵員工時刻要爭取第一。

實踐證明，沃爾瑪對員工的激勵是富有成效的，平等對待員工是人力資源管理的一種必要條件，也是建立激勵機制的基石。真誠地尊重員工，真切地關懷員工，就能產生震撼的力量，助企業取得成功。正是山姆·沃爾頓開創的各種激勵員工計劃，使沃爾瑪的員工緊緊地凝聚在一起，長期激勵著他們對沃爾瑪持有堅定的信念，與公司緊密團結在一起。

世界金融危機使得通用、福特、克萊斯勒這美國三大汽車巨頭稱霸的時代徹底結束，世界汽車業的領頭羊成為了日本豐田一一這家1937年創立的汽車制造企業，終于在2008年坐上全球銷量冠軍的寶座。雖然豐田自身也受到了金融危機的影響，但豐田的管理理念卻很有可能是抵御危機的良方，而這延續70多年的管理理念的締造者就是豐田汽車的創始人豐田喜一郎。

豐田喜一郎早在1938年時就提出：“要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，實現此計劃的基本原則是采取‘準時生產制度’，不要太早或太晚輸送貨物?！边@就是后來風靡全球的“豐田生產方式”。

按照傳統做法，汽車生產從鑄件、半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產需要辦理入庫、出庫。按照這一程序動作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創新之處在于將傳統的整批生產方式改為彈性生產方式。按照他的模式組織生產，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設置存貨倉庫，無需占用大量周轉資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了，為了推廣這一生產方式，豐田喜一郎正式提出“恰好趕上”(Just In Time)口號。

“恰好趕上”雖然是豐田生產方式的口號，但實際上這也是一種管理理念。豐田喜一郎清晰的明白，汽車是集機械、電器、鑄造、壓延、動力等多種技術于一身的復雜產品，想要完成“恰好趕上”的目標，需要集體指揮和集體勞作。

1937年，即豐田汽車公司在舉母鎮建設大工廠的時候，豐田喜一郎寫了一本題為《豐田汽車工業株式會社的創立及其組織》的小冊子，這樣描述到，“一輛汽車要用幾千個零件，缺了其中的一個，就造不出完整的車。把這一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能實行完全的統制，那么，即使零件堆成山一樣高，也造不出一輛車來。”

在豐田喜一郎之后的豐田領導人，不管是完善了“豐田生產方式”的大野耐一，還是提出“一個流”——不間斷生產的豐田英二，他們理論的核心內容都是豐田喜一郎的“恰好趕上”，他們都保持著一致的領導風格——既保守又能不斷創新突破，以及持續締造和完善豐田模式和豐田精益制造方式。所以在豐田的企業管理中，倚重而非減少對員工依靠，著重支持和鼓勵他們持續改進工作流程，并且最大限度地尊重他們，這是豐田成功的根本，如果理解不到這點，簡單效仿豐田是無法成功的。