詹姆斯·普雷斯頓：雅芳的拯救者

詹姆斯·普雷斯頓頭發花白，整齊地梳在腦后，他眼睛很小，但一笑起來總是閃爍著光芒；他打扮得體，表情友好，怎么看也不像是一個行事大膽之人。可在20世紀70年代的危難之際，正是得益于他的領導，雅芳實施了大刀闊斧的變革：回歸主業化妝品直銷；不斷削減成本：改變以往清一色男性高管格局，短短數年問使得女性高管數量達到50％以上，并最終擊敗安利、玫琳凱以及其他杠桿基金等惡意收購者。如果沒有普雷斯頓，雅芳也許早已成為眾多鯊魚的口中之肉，其品牌也如中國眾多化妝品牌一般被雪藏……

在20世紀70年代以前，由于競爭對手寥寥無幾，雅芳利用其新穎的直銷模式緩慢而穩步地進軍全美國小城鎮、農村和大城市。其創始人麥可尼就表示，直銷模式是將產品送達客戶手上的“最為經濟的方法”，能為顧客“省下很多錢，否則這一價位，要買到優質化妝品難如登天。”

直至雅芳1946年公開上市前，雅芳一直是一個運作良好但規模不大的家族企業，上市時其銷售額達1720萬美元，純利潤僅過百萬；1960年銷售額達到1.68億，純收益1760萬美元，雅芳成了名副其實的化妝品業巨頭。

就在這些令商人興奮的數據背后，危險也不期而至，70年代美國社會出現大變革，標準化生產已過時，女性開始加入就業大軍。雅芳的銷售代表們摁了很多門鈴卻無人開門，這對公司而言無疑是雙重打擊：一方面，隨著女性就業機會增多，雅芳很難招到新的銷售代表；另一方面，大量女性外出工作，上門推銷時顧客也少很多。可當時的管理層卻對這一事實視而不見，仍然抱著一種永不失敗的感覺，仿佛宴會永遠不會停下來。“他們總在說自己發福開心啊，誰讓雅芳總能賺那么多錢。”

緊接著的就是雅芳業績下滑，短短七八年間頻繁更換了四五任CEO，新的管理團隊不認可化妝品直銷模式，甚至將保健品業定為主業，把美容產品賺來的錢用在了保健品業上；此外，公司開始借錢，這些前從未發生過；另外，新老高管層之間的斗爭使得公司陷于缺乏中心的狀態之中。這些最終導致雅芳股價大幅下滑，雅芳原來的單一結構變成了三環形，并互相唱反調。

回歸主業

1988年4月，詹姆斯·普雷斯頓接任雅芳總裁兼首席運營官，幾個月后升至CEO，時任主席的沃爾德倫年底即將退休，第二年初，普雷斯頓又接任董事會主席。

普雷斯頓說他從沃爾德倫身上學了很多，但兩人理念卻截然不同，見到那些剛來公司的員工，普雷斯頓曾坦言：整天聽著那些“公司好景不再”的話，心里很不好受，當時第一步要做的就是回歸根本，必須重返化妝品業，這才是雅芳最為熟知、熱愛和了解的行業，同時，撤掉所有非核心業務。

1989年雅芳旗下的保健品公司被相繼售出，零售公司也撤下，最后只剩下華利山香水，它在等待合適的買家，1994年，這塊兒業務也以高價賣給了寶潔公司，但仍虧損了2500萬美元。

普雷斯頓在1988年的年度報告中寫道，盡管充滿痛苦，也為之付出了巨額代價，但退出保健品業絕對是正確選擇，這也結束了長達5年的保健品業多元化戰略。回首過去，充滿諷刺意味的是，事后的分析報告顯示，雅芳根本不必實行多元化，進軍保健品行業。

退出保健品業及其它行業后，按理雅芳只要勤勉努力，就能夠還清債務并順利發展。普雷斯頓曾對手下說：“3年前，行業專家認為直接銷售在美國沒有前途，而現在，其可行性已不容置疑。”

現金流“進”大于“出”

將原來收購的公司轉手后，雅芳仍然負債高達12億美元，更糟糕的是，其現金流轉狀況比想象中的要糟糕很多。

普雷斯頓讓公司的執行副總裁羅伯特·普拉特跟大家細談。對那些習慣了大手大腳花錢的人，普拉特講起了理論：“如果現金流為正值，意味著賬單到期時就有現金；相反，如果現金流為負值，則意味著我們離破產越來越近。過去10年中，雅芳有7年處于赤字經營狀態，”普雷斯頓說，“核心法則便是現金流必須保證進大于出。”

穆迪和標準普爾首次將雅芳負債等級降為投機性，為此雅芳不得不多付利息。1990年，收支相減后，雅芳至少虧損1.4億美元。公司在一點點地減輕債務，但無異于杯水車薪，要想實現目標，任何一個環節都不能出錯。普拉特說，現金計劃的每一分錢都得用在刀刃上，不能有利率升高，也不允許有大的變故……

此前，在雅芳豪華轎車可隨意使用，旅行、娛樂費用也可超支，如今普雷斯頓要求每個人開始注意成本，努力節約，并警告說，這關系到公司存亡。“少花一塊錢就更等于多賺了一塊，派一人而非兩人出差，乘出租車而非豪華轎車，從中省出的錢就可以直接用于還債。”

普雷斯頓也以身作則，他撤銷了沃爾德倫時期的公司班機，并撤出寬敞的辦公套房，私人盥洗室、餐廳等。普經常對自己說，“雅芳有300萬銷售代表和幾千名員工，我覺得我得對她們負責，不能讓她們失望。”

如果說當時普雷斯頓還未下定決心要不要為公司的榮譽而戰，那么雅芳亞特蘭大分部的一件小事堅定了他的決心。某個周一，亞特蘭大分部的經理打來電話，說其分部3名員工要見他，具體談談公司現金流問題。這3名員工分別在銷售代表服務部、運貨港和裝配站工作，并表示自己承擔路上費用。正忙得焦頭爛額的普雷斯頓雖猶豫，但最終決定見面，沒想到她們交給普雷斯頓的東西是亞特蘭大分部的“陽光基金”。亞特蘭大員工每月都向該基金捐一美元用于婚禮和生日禮物，或在特殊場合應不時之需。這3名員工把30475美元的特大支票交給普雷斯頓，上面簽有200名員工名字。

“捫心自問一下，你能讓這些員工失望嗎?”回想起員工們的慷慨舉動，普雷斯頓熱淚盈眶，“不，我不能讓他們失望，這就是雅芳，它值得我為之奮戰。”

雅芳的回歸主業，大幅削減開支初顯成效。1990年，雅芳業績超出預期，現金流狀況大為好轉，銷售額從1988年的30億美元增至34億美元；公司還債計劃也相繼提前完成，1991年，公司債務已從1988年的12億美元降至2.42億美元，銷售額接近36億美元。

雅芳繼續堅持直銷模式，尊重銷售代表。接下來的幾年里也有過許多非直銷方案，包括Becoming零售業務(本來要把該計劃加至雅芳業務中，但收效不好)的開發。當然，雅芳開發這些計劃并不是為了取代它的核心美容業模式。有了前車之鑒，雅芳很清楚，美容直銷這一制勝法寶仍是最有效、最賺錢的。

雅芳國際副執行總裁羅伯特·圖斯說，“前任管理層認為直銷模式沒有出路，并開始不斷地多元化……當時我們真的遇上麻煩。現在，在戰略上，我們和以往一樣專注如一。”女性高管層出現

如今看來，在化妝品公司，女性高管占比在50％以上，是再正常不過的事情，但在70年代中期，雅芳卻恰恰沒有一位女性高級副總裁，直至普雷斯頓掌管雅芳。

雅芳創始人麥可尼為女性提供工作機會，可謂思想超前，因為當時女性就業機會非常少。但自雅芳創立113年以來，盡管銷售隊伍中女性占有99％，可掌管雅芳的卻一直是男性。

具有諷刺意味的是，雅芳錯失女性運動先機，因此不得不后起直追，這使得管理層開始留意公司高管層名單上的男女性別比例。在普雷斯頓看來，女性對美容市場變化的敏感度更高，可男性掌管的雅芳對市場變化極為不敏感。“1971年我擔任行政官時，公司里連一位女性副總裁都沒有，只在產品研發和廣告部有兩三位女總監。”

帕特里夏·內伯斯讓普雷斯頓清醒地意識到這一現實。內伯斯后來成為公司首批女性副總裁之一，她曾做過模特，并很喜歡說服別人。70年代中期，她懇求時任銷售、營銷副總裁的普雷斯頓準許她在即將召開的雅芳地區銷售經理會議上做開場發言。普雷斯頓說，她不愿意透露要講的話題，只要求普雷斯頓相信她。“我當時心想，她膽子夠大的，但最終我還是同意了。”

緊接著，這位勇敢女性就開始在會議室走動，挨個兒對20位男性與會者講話，夸獎他們的發型、西裝、領帶和相貌等，這讓他們尷尬不已。接下來她解釋說：這就是75位男性地區銷售經理每個月給女性銷售代表開會時的開場白，你們現在的感受正是她們每個月都要經歷的。

“那一刻是雅芳的分水嶺。”普雷斯頓回憶，“但這一切卻激怒了男性員工。”1988年普雷斯頓剛就任CEO，就決定打破公司長期以來男性主宰的管理層壁壘。作為CEO，他知道這一轉變會招來抗議和抵制。但他很清楚女性擔當領導角色的時機已到，接著無論在公司會議還是公眾論壇上，他都會適時傳達這一信息。

4年過后，雅芳取得長足進步：3位女性入主董事會，13位擔任高級經理職位(副總裁以及以上)，1位擔任部門副總裁，負責美國銷售團隊。但普雷斯頓仍嫌不夠，其目標是管理團隊中女性至少占到50％，“必要時，如果職位要求對女性市場更敏感，那么比例還應更高。”

1990年代初，無論在公眾場合還是私下，普雷斯頓都說，“在我有生之年，一定要讓雅芳有一位女性CEO。”普雷斯頓認為最重要的一點就是讓雅芳成為女性公司的代名詞，99.9％的銷售代表，99.9％的顧客是女性，外加50％以上的女性高管。

1992年6月，雅芳全球特別工作組在佛羅里達州召開一次為期4天的會議，會議室墻壁上貼滿了圖像資料。經過幾個月的思索、選擇和探討，一連串的詞不經意間就從普雷斯頓的嘴里溜了出來：“雅芳要成為一家最了解女性需求，為全球女性提供一流產品以及服務，并滿足她們自我成就感的公司。”

正是普雷斯頓對雅芳管理層現狀大膽地提出改革，并努力地從1980年代后期起使得雅芳以女性為中心，勇敢地打開了雅芳新篇章；也正是因為他的慧眼識珠，現任雅芳首位女性CEO鐘彬嫻才得以領導雅芳走上后來的新臺階。