杰克·韋爾奇管理日志

韋爾奇是將領導藝術化的大師，他所倡導的“數一數二”、“無邊界”、“群策群力”等企業管理理念與實踐經驗被全世界眾多的企業管理者奉為圭臬。編著者系統梳理了韋爾奇的管理理念，使之成為一個連貫的系統，并在梳理的過程中輔之以“背景分析”和“行動指南”，全景式展現了韋爾奇獨特的領導藝術，以關注中國企業實際的視角進行了結合分析。本刊摘選其中一部分。

出售無法掌握自己命運的企業

在最初的兩年里，“數一數二”戰略引發了很多行動，但大部分規模不大。我們出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元。我們完成了118項投資交易，包括收購兼并、建立合資企業以及參股性的投資，總投資額大約是10億美元。錢不算多，但這些舉動卻帶來了莫大的精神文化方面的影響，這在公司的每一個角落都能夠感覺到。尤其是我們空調業務的出售，在員工中引起了非常大的心理震動。

初次接觸這個部門時，我還是一名事業部的主管，那時我就不喜歡它。我認為它無法掌控自己的命運。它把GE品牌的產品賣給各地的分銷商，再由這些分銷商帶著錘子和螺絲刀“叮叮當當”地把空調給客戶安裝上，安裝完畢，他們開著車一溜煙地回去了。結果呢，客戶有任何問題，無論是產品本身，還是安裝問題，一股腦地全部記到了GE的賬上。我們經常接到客戶的投訴，而問題常常與我們無關。我們被無法控制的因素給牽制了。

同時，由于我們的空調業務市場份額比較低，很難獲得最好的分銷渠道和獨立的承包商。總之，這是一項有缺陷的業務。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

很多領導者只看到了韋爾奇不斷介入新業務、不斷進行收購和投資，但是他們忽略了在韋爾奇的任職期間，他出售的企業并不比他收購回來的少——他考慮的是發展和競爭力，無論是收購還是出售，發展對他來說是第一要務。而且我發現一次成功的業務出售同樣令他感到有成就感。將空調業務出售出去就是令他開心的事，因為這對雙方來說，是雙贏的舉措。

當然，我們這里討論的是韋爾奇為什么要出售GE的空調業務，理由很簡單：因為它無法掌控自己的命運。一個無法掌握自己命運的企業，就仿佛是將發展的命脈交付給別人去控制，這是很糟糕的。這意味著你自身制定的計劃和戰略通常毫無價值，因為合作伙伴很容易就會將你美好的構想打得粉碎。

這是韋爾奇無法忍受的，他希望GE所有的業務都能夠掌控自己的命運，都能夠決定自身的未來。否則，你就只是一艘在茫茫大海中失去控制的航船，隨時都可能遭遇滅頂之災。

不要將優秀的人才一起賣掉

在出售家電業務時，收購方提出了很多問題，我對大部分問題作了正答。然后對方直截了當地問我這項業務想賣多少錢。

“三億美元，少一分也不行，而且這項業務的總經理鮑勃·賴特不能隨這筆交易過去。”

鮑勃是從考克斯有線電視公司被我誘招回GE總部的，這一次我不想再失去他。第二天我見到了鮑勃，告訴他我跟收購方談話的內容，我說：“別擔心，我很快就會交給你一項更好的工作。”

——韋爾奇談出售GE家電業務

背景分析

韋爾奇愛才如命這一點眾人皆知，他有一句名言：世界上最優秀的人聘用最優秀的人。他所看中的人才幾乎都能夠在GE這一廣闊的平臺上取得出色的業績。他發現的人才，從來都不會放棄，總是會為他們提供更好的機會和條件。

在出售家電業務時，他牢牢記住鮑勃這個優秀的人才，因為他知道CE需要勃繼續發揮價值。對人才的尊重和爭奪今天已經高度白熱化，像韋爾奇一樣不愿意出售優秀人才一般，很多企業如微軟甚至為了某個人才或某個團隊，不惜花重金購買下整個企業。

不要指望完全“占有”被收購企業

如果說在文化與業務的合并方面，收購者經常是過于小心，那么在人事選擇方面，他們則是過于狹隘。他們總是認為自己的人會更加優秀，但事實上對方也許更加優秀。因此，在合并中，收購方應該這樣來考慮人事安排：仿佛獵頭公司剛剛給你一份名單，對于你所有的崗位而言，來的都是新的候選人。如果你單純依靠自己的隊伍來運營，那就意味著你必然要丟掉很多優秀的人員。

收購者必須記住，合并的最大戰略收益之一就是能夠擁有更豐富的人才庫來組建新的隊伍，因此，在人員的去留問題上必須保持公平公正，要做到對事不對人，即使要對“自己人”開刀也要在所不惜。

不要指望用你的人去完全“占有”被收購企業。

——韋爾奇談企業并購

背景分析

最初，韋爾奇也犯了這樣的錯誤。他總是習慣性地在各個位置上安排好CE的經理人，那時他還沒有意識到這樣會失去很多優秀的人員，也不知道自己就此失去了一個豐富的人才庫。直到1988年，他再也不能夠忽略這一點了，那一次，他付出了沉重的代價。

1988年，CE收購了一家位于西弗吉尼亞的塑料企業，韋爾奇自認為那是一個很有把握的交易。這是一家與GE塑料企業有著高度戰略協同的企業，在GE人看來，并購能夠帶來即時的成本效應，而他們唯一要做的就是裁減該公司的銷售隊伍，轉而用GE的渠道來推廣對方的產品。

這是一個多么糟糕的決定，因為雙方的銷售渠道完全不一樣，一個是走技術型的銷售渠道，另一個則是大眾化的銷售渠道。但是因為CE裁減了對方銷售隊伍的90％，最終使得該企業的市場份額降低了15％。合并受到了挫折，直到最后也沒有能夠實現當初的并購目標。最終，該企業成了CE塑料事業部的一個普通的組成部分。

合并儀式意味著戰斗才剛剛開始

通常情況下，你在合并發布會上看到的是高興和解脫，人們認為戰斗已經結束了，現在已經到了收獲戰利品的時候。然而，事實上，收購老手會提醒你：戰斗才剛剛開始。下面你還將繼續付出血汗和眼淚的代價，否則，戰利品就不會到來。

如果說合并的第一天是盛大的儀式，那么第二天你將開始清理工作。對于收購方來說，面前將有堆積成山的工作需要處理。盡管你們可以充滿樂觀精神，但是房間里總是免不了有些神經過敏的暗流。企業的每一筆交易都承諾要縮減成本，即使你曾經夜以繼日地挖掘數字背后的意義，為合并提供數據支持，你還是不免要擔心：節約措施意味著自己丟掉工作，或是你的上司、最好的朋友、親近的同事和下屬將會因此而遭遇辭退。

對被收購方而言，神經緊張就不是什么暗流了，而是海嘯。每個人都陷入被解雇的恐慌之中，即使你認為自己的職位是安穩的，生活也會變得比以前更加復雜。一場企業合并給人的感覺可能就像是死亡。你所追求的一切事業，你曾建立起來的一切聯系突然之間變得虛無縹緲了。你將感覺到一切都將不一樣了。

最重要的是第二天各大媒體的頭版上都會登滿財經記者和華爾街分析家對此次并購的合理性的質疑，他們提醒每一個人，許多合并最后都是失敗的。

——《贏》

背景分析

韋爾奇參與過很多兩家公司合并時舉辦的盛會，很多次都是由他自己主持的。在合并會上，所有的人都會流露出開心，經過了艱難的談判和協商，合并交易終于達成了。但是，多次并購的經驗告訴韋爾奇：一切才剛剛開始。

并購之后，對于收購和被收購雙方來說都是一個艱難的開始。你需要根據實際需要進行組織結構、人員結構、產能結構以及薪資結構的調整。而這些調整將意味著很多人就此失業。但是，如果你不想并購失敗，你就必須作出這一系列的決策。

并購的七大陷阱

要想實現成功的并購，只是挑選符合你的發展戰略的對象，或是安排哪些工廠被關閉，哪些生產線要合并，以及對貼現利潤率或內部收益率進行測算都還遠遠不夠。要想實現成功的合并，最主要的是避免七個陷阱，也就是指判斷方面的失誤或差錯。這七個陷阱大致如下：

一、并購雙方相信真的有可能發生“平等收購”。盡管他們抱有高尚的意圖，但是大多數“平等收購”都會因為虛假的前提而自我毀滅。

二、過分關注經營戰略上的匹配，而忽略了企業文化的融合。實際上，企業文化因素的重要性對于成功的重要性來說即使是比不上戰略匹配，至少也應該是同等重要的。

三、收購方被被收購方當成了“人質”——在談判過程中，收購方讓步太多，最后被對方操縱了局面。

四、整合行動過于保守。一位出色的領導者，應該將并購行動控制在90天內完成。

五、犯了“征服者綜合征”，即收購方接受之后，在每一個重要的位置上都安插自己的人。而真正有價值的收購在于尋求更好的人才。

六、代價太高。不是高出一點點，而是過高，最終往往連成本都不可能順利收回。

七、被收購方從上到下的人員都感覺到痛苦并抵制合并。在并購中，新的所有者通常不愿意留用那些帶有反抗情緒的人，如果你想繼續待下去，那么你應該保持冷靜，學會盡可能地熱愛合并交易。

——《贏》

背景分析

韋爾奇根據自身幾千次企業并購的實踐經驗，總結…以上七大并購陷阱。或許此外還有其他的并購陷阱，但是，我們相信這七個應該是最常見的，而且也是導致很多并購失敗的根本原因。因為，在并購過程中，一旦這些陷阱發生。他們能夠扼殺并購的成果，或是減緩合并的速度和進程與消耗企業合并的價值。

我們可以發現這七個陷阱中有六個是與收購方有關，只有一個與被收購方有關。因此，企業在采取收購策略時一定要慎之又慎。因為，在你的前方有很多陷阱在等待著你，一不留神，你就將陷入其中的某個陷阱。韋爾奇總結這七個陷阱的目的，正是為了幫助那些希望通過收購獲取發展的企業能夠走得更穩健一些。

“無邊界”的由來

“群策群力”計劃取得了巨大的成功，我們用它來清除隱藏在各個角落里的官僚主義，思想在公司里的流動越來越快了。我一直在尋找一種方式來概括這一切，而且這種東西能抓住整個公司，并能把思想帶到另一個層次，讓每一個人都能分享。

我向簡講述著自己的想法，試圖得到一些啟發。我思考的一個焦點問題是如何讓30萬人的智慧火花在每個人的頭腦里閃耀，這就像與8位聰明的客人共進晚餐一樣，每個客人都知道一些不同的東西。試想，如果有一利t方法能夠把他們頭腦中最好的想法傳達給在座所有的客人，那么每個人因此而得到的收獲該有多大!這正是我一直苦苦追尋的。

可憐的簡。我翻來覆去，嘮嘮叨叨。我不停地講著“群策群力”計劃如何將公司里的各利·界限打破。突然，“無邊界”這個詞一下子躍入了我的腦海，它正是我夢寐以求的東西，我立即感覺它就像是利學上的重大發現一樣。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

1989年圣誕節，韋爾奇與他的第二任妻子簡歡度推遲的蜜月，但是似乎沒有什么事可以讓韋爾奇停止思考，從而過上幾天快樂的日子。于是，他不斷地與簡談著GE的一切——在韋爾奇心里有問題時，誰在他身邊，誰就得經受住他那無休無止的嘮叨。幸好簡對此有著高度的包容，否則他們的這次蜜月恐怕要不歡而散。后來，韋爾奇有些累了，躺在沙灘上，眼睛望著圣誕老人從一艘潛水艇里冒出頭來，與此同時，“無邊界”也突然進入他的腦海，從此，他將為這一概念付出全部的熱情。

請缺乏“無邊界”精神的人員離開

有時候，你不得不采取一些更為直接的手段推廣你的計劃，例如請那些違背計劃理念的人離開。這樣取得的效果將令人更加記憶深刻。

一次，在博卡的業務經理會議上，我曾經不點名地解釋了為什么我們讓五名經理人離開公司，盡管他們實現了良好的業績。我告訴大家他們周圍少了五個人，一個是因為沒有完成任務而被解雇，另外四個則是因為不能夠信奉我們的價值觀而被要求走人。其中一個是因為不相信我們的“群策群力”和“集思廣益”計劃，這意味著他根本不知道“無邊界”的含義，所以他被解雇了；另一個不能夠建立強有力的團隊；第三個則因為他無法激勵他的團隊；最后一個則因為沒有領會全球化理念。而這一切幾乎都與“無邊界”理念息息相關。

我還告訴大家，我在這個話題上花費這么長的時間是因為它確實非常重要。我們每一個人都不能夠光說不練，我們一定要實實在在地通過行動去體現我們的理念。

我說這一切時，大家保持沉默，會場安靜得連針掉到地上的聲音都能夠聽到。但是從那天起，“無邊界”開始真正進入人們的心靈深處了。所有的人都在想：這次杰克是動真格的了。

——韋爾奇談如何導人“無邊界”計劃

背景分析

事實上，無論領導者做了多么多的努力，花費了多少唇舌，總會有一些人抱有僥幸心理。他們認為新的理念和計劃只不過是說說玩兒，一些人甚至想：只要我能夠取得出色的業績，違背新的計劃和理念不會有任何問題——我在現實中的確遇到過許多這樣的人，他們自恃才華和能力，但是總是不斷挑戰公司的價值觀和制度。

韋爾奇首先采取了與考核掛鉤的辦法，一旦發現還有人對此抱以蔑視心態，接著采取的方式恐怕令誰都無法輕松起來：請這些人離開。這在中國傳統中的說法，叫做“殺雞儆猴”，盡管這利，說法聽起來很不舒服，但是的確很有效，尤其是對于那些時常違背和頂撞公司制度和理念的人。企業設置的很多制度并非是針對每一個人的，對于那些既遵循企業價值觀，業績又突出的人來說，制度根本就是多余的。

每天發現一個更好的辦法

一個“無邊界”公司將把外圍的圍墻推倒，讓供應商和客戶成為一個單一過程的組成部分，它還要推翻那些不易看見的種族和性別藩籬，它要求把團隊的利益放在個人利益之前。

在我們公司的整個發展歷史中，我們一直對發明者或者想出好主意的人進行獎勵。而作為“無邊界”公司，我們不僅要獎勵千里馬，還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發現、培養和完善了提供好主意的人的伯樂。結果是鼓勵公司的各級領，導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占，這將使企業內人與人之間的關系產生巨大變化。

“無邊界”公司還將向其他公司學習好的經驗和借鑒他人的好主意，我們已經在“非本地發明”方面取得初步進展，我們從日本學習了彈性生產，它是及時庫存的先驅。“無邊界”要求我們將之推廣得更加廣泛，它提醒我們每一個人：我們的目標是“每天發現一個更好的辦法”。這句話后來成為我們的口號，出現在世界各地的GE工廠和辦公室的墻上。

——韋爾奇談“無邊界”

背景分析

“無邊界”意味著人與人之間沒有任何間隔，不僅在企業內部，企業外部同樣如此。“無邊界”擴充了所有人的眼界，使他們可以看到更多更優秀的想法和方式。更重要的是任何優秀的方式都可以拿來借鑒和參考。在韋爾奇的推動下，GE成了一家學習能力極強的企業，它不僅可以學習其他企業的優秀理念，甚至還可以做得比最初的創造者更加優秀。例如六西格瑪最初是由摩托羅拉創造的一種質量管理方法，但是使六西格瑪發揚光大的卻是韋爾奇領導下的GE。

要“每天發現一個更好的辦法”，人們就必須不斷地尋找新的學習對象，或是進行不斷的思考和總結。因此，“無邊界”事實上是一種不斷促進員工學習的方式。為了促使人們更加青睞好主意，韋爾奇改變了傳統的獎勵方式：不再單純地獎勵提供主意的人，而是同時獎勵“伯樂”，這樣做的目的是為了強化員工們之間的互相欣賞。以往當一個人有了好主意時，其他人往往會心生嫉妒，尤其是自己的下屬提供了一個富有效益的想法更容易使經理們感到難以忍受，但是改變了獎勵方式之后，團隊中的嫉妒將完全消除，為了使團隊獲得更多的認同，所有的人都將積極反映出現的新思想和新觀念。

“無邊界”使我們與眾不同

經過多年的不懈推廣，“無邊界”逐漸成為我們的一利·文化，每個人都對此深有體會。從此，“每天發現一個更好的辦法”不再是停留在口頭上的口號，它成了“無邊界”行為的本質，成了我們實實在在的期望。經過多年的GE硬件建設一一重組、收購以及資產處理，“無邊界”變成了我們后來所說的公司“社會結構”的核心。

這使得GE與其他公司相區別開來。我們必須堅持卓越，絕對不容許半點官僚主義。我們必須探索和應用最好的理念，無論它來自何處。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

終于到了收獲的季節，就像是勤勞的農人一般，而對著大片成熟的莊稼地會流露出發自內心的幸福感。我相信韋爾奇同樣擁有這利·感覺。

大多數企業家都會有一個體會：一旦一項新的理念得到大家的充分認可，往往會產生一種無形的力量，這一力量將促使企業不斷順應最初的規劃前行。就像對于GE來說，到了這一步，“無邊界”的力量已經充分顯示出來，它不僅僅可以充分運用公司內部的各種優秀的想法，還可以整合其他優秀企業的各種有效的方式方法。

創意可以來自任何地方

如果你喜歡商業，你就一定喜歡GE；

如果你喜歡創意，你就一定喜歡GE。

在這個地方，各種創意和想法都可以在20多個不同的業務部門、30多萬名員工之間暢通無阻地自由流動。

“無邊界”行為使創意可以來自任何地方。我們在一系列經營會議中規范了自己自由聯想的風格，讓各種會議密切地融合在一起。我們可能在召開C類會議，審查動力系統經理們的業績表現，而這時可能有人說要從匈牙利挖掘人才。同樣，當在我們討論醫療設備問題、交流匈牙利最近的權力變化情況時，不知不覺中，有人會談起東歐最近的一些動向。我們的會議內容沒有任何限制，有時充滿幽默，形式上也無拘無束，效果顯著。最好的做法和最優秀的人才總是從各個部門中涌現出來，推動著整個公司的業務發展。

“無邊界”行為為我們創造了一種不斷學習的“社會結構”。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

一旦在企業內創造了無邊界，那將意味著一切好的想法都可以流動起來。在，體會到“無邊界”行為的益處之后，韋爾奇感覺到他的任何戰略都離不開“無邊界”了，因為它可以使任何戰略計劃一夜之間灌輸給所有的GE人。

事實上，任何一個企業都可以將“無邊界”做得像GE那樣迷人。因為只要領導者給予員工們充分的機會和條件公開他們的想法，并且能夠迅速地落實他們的構想，我相信任何一家企業都可以涌現出數不盡的好點子和好想法。問題的關鍵是很少有企業家能夠像韋爾奇那樣尊重來自員工階層的方法和想法。

因此，當我們在埋怨公司內沒有出色的想法，或是一些問題長久沒有得到解決時，我們首先應該反思一下自身的行為，看看有沒有在企業內鼓勵員工們不斷提出好想法。

造燈泡的與電視網如何結合

我任命鮑勃為NBC的CEO。人們對此的反應在我的預料之中。他們無法理解：一個制造電燈泡的家伙怎么能夠經營好一個電視網?但我深信鮑勃適合這個工作。他在GE的塑料、家電以及金融服務集團都干得很不錯，而且還擔任過GE金融服務集團的CEO。

他有很多優勢。在考克斯有線電視的三年經驗使他能夠幫助我們跨越電視網絡界的傳統業務領域；他的風格表現了對人才的管理和創新技能；同時，他是個慷慨大方的人，能夠將商務友誼發展到更高的層次，在他人而對困難時，他總是及時伸出援手。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

1985年，GE收購了RCA之后，為了對其下屬公司NIIC進行整頓和改革，韋爾奇任命鮑勃擔任該公司的負責人，這一舉動遭到了很多人的反對，但是韋爾奇認為管理的原則和規則是一致的，無論面對的是什么行業。事實證叫韋爾奇的觀點是正確的。

鮑勃到任后運用了他在管理方面的出色才能：首先，他沒有過多地干預具體的每一項工作和業務，他把這一切交給那些能夠勝任的人去負責。這一點他是從韋爾奇身上學來的：讓適合的人去做適合的事。其次，他從整體的運營層面上對NBC的成本進行了控制，首先實現經營“止血”。第三，他杰出的經營頭腦使他從市場上獲得了很多，最終他將NBC從一家缺乏贏利點的企業轉變成一家持續贏利的企業。

我們在用人時往往拘泥于某個人是否在某個行業內服務過，我們總是相信行業經驗，但是，對于真正的管理高手來說，管理不分行業，最重要的是是否掌握了管理的法則。

拓展——使想象轉變為現實

在一個提倡拓展的環境之中，同樣一個行業小組被要求帶著體現他們想法的“操作計劃”來，即他們認為在“拓展”范圍內可能達到的最高數量。討論圍繞的是新的方向和成長計劃，以及激勵人的東西。

會議結束時，每一位參會人員都能夠透徹理解這一計劃最終將達到什么目的，也知道他們應該做什么。操作計劃反映的是實際情況。這個小組成員明白，他們的操作計劃將與去年的表現進行比較，而非與協商之后的數字相比較。他們的拓展目標總是在鞭策他們前行。

——韋爾奇對“拓展”的論述

背景分析

拓展其實是一種想象，但是這種想象最終往往能夠轉變為現實，為什么?因為它是建立在大家反復思考和論證的基礎之上的，而不是憑空想象的。

我曾經在一些企業導入過韋爾奇所提倡的“拓展”會議，在會議上，首先由計劃小組自身提供一個目標，然后他們需要向所有的在場人員闡述他們這一目標的由來。當他們闡述完，中途會休息十分鐘，在休息的過程之中，參會人員會對他們的目標進行探討，并尋找提升目標的各種可能性。

等到會議重新開始時，人們往往會七嘴八舌地提出一些更高的數字，然后他們會提出各種各樣的方式用以支撐自己所提的目標。這樣很多有價值的信息將會產生，甚至是一些有效的策略也會產生。

從此之后，我始終堅持幫助企業建立“拓展”方式，我相信所有的企業都可以建立這一方式，而且不用花緯太多精力和成本。

你的后院是他人的前廳

這句話應該歸功于德魯克，但我們實踐了它。不要自己辦食堂，讓一家食品公司去做；不要開一家打印車間，讓一家打印公司去做吧。所有的企業和人都應該明白，你自身最具價值的地力在哪里，這樣你才可以成為行業內真正優秀的企業和個人。

規劃中的后院永遠都不會是吸引你的地方，我們要做的是將它轉變為他人的前廳。因為對于我們來說不重要的東西，對于另一些人來說卻至關重要。我們將這一理念實踐得非常之好。我將它稱作為“利用外部資源”，或者說是“互補”和“雙贏”。

——韋爾奇談合作

背景分析

我時常跟別人說要真正理解德魯克應該去讀一讀韋爾奇，同樣要深刻理解韋爾奇，也應該去讀一讀德魯克，因為他們就是理論與實踐的兩座高峰，而月，他們的行動與理論之中有著太多的相像之處。

德魯克早就說過“要善于合作，做自己擅長的事情”，但是真正遵循并實踐的人并不多見，而韋爾奇是其中一位。事實的確如此，我們在實際經營時常會發現我們認為不值得一提的項目，別人卻能夠運作得風生水起。而我們關注的重心或許別人也不屑一顧。但是有一點是永遠都不會錯的，那就是我們生存在一個高度合作的社會之中，要真正獲得成功，就必須將精力集中在自己最擅長的事物上，成為某個領域的專家和不可替代者。

真正的交流是一種態度

我不能給交流提供一個準確的界定，但是什么不是交流，至少不是有效的交流，我們已經非常清楚。首先交流不是像現在這樣我站在臺上對你們講話，當然，交流也不是錄像帶，更不是一份報紙。真正的交流是一種態度，一利，坦誠相對的環境，交流是所有一切中最依賴互動性的方式，它不但需要語言的溝通，還需要肢體語言和眼神的溝通，而且根據我的經驗，交流過程中傾聽遠遠比表達來得更為重要。總之，交流是為了達成一致目的的一種持續的互動過程。

——1987年韋爾奇在克羅頓維爾的講話

背景分析

韋爾奇在推行“群策群力”的過程之葉一，發現很多管理者在交流和溝通上存在很多問題。他們要么主觀提前，聽不進否定和反對意見；要么缺乏耐心，不善于傾聽；最嚴重的則是無視他人，單純依靠一己想法去行動。這一切令韋爾奇難以忍受，他認為有必要給大家講一講什么是真正的交流，因為不懂得交流，“群策群力”計劃就根本無法得到實實在在的推行。

韋爾奇為交流提供了一個準確的概念：一種態度。我們在現實中常常會有這樣的，體會，與不同的人交流最終會得到不一樣的結果，哪怕交流的內容是同樣的。為什么?因為大家的態度。真正有效的交流必定建立在雙方友好的態度之上。

對于企業經營來說，交流是一種必不可少的管理方式。無論是傳達公司目標，還是溝通計劃，都離不開交流，可以說交流是否有效決定著企業的運營效率。因此，我們必須學會如何進行有效的交流，而首先應該認識到的便是：有效的交流是一種態度。

沒有人永遠正確

不要以為你永遠是正確的，生活與工作中的法則遠遠不止一利，因此，任何事情都不能夠簡單地歸結為對或是不對，那是小孩子們的答案。對于領導者來說，我們需要根據外界形勢作出判斷，并客觀地分析溝通的條件和現狀。

很多人在溝通時往往盲目地堅持己見，結果使得溝通轉變成一場爭論會，他們只想贏得勝利，而把溝通的本質置之度外。這樣做的后果非常糟糕：一些持有不同意見和看法的人，將因此擔心受到傷害，只好藏起自己的想法，關閉起溝通的大門。對于這些管理者，我的建議是：沒有人永遠是正確的。很多時候，站在他人的角度看一看，可以幫助自己作很大的提升。

——1987年韋爾奇在克羅頓維爾的講話

背景分析

針對很多人盲目自信，從而聽不進他人建議的現狀，韋爾奇對這些人進行了批評。首先他強調領導者的任務是作出正確的判斷和決策，而非與員工們爭一個輸贏。即便是你在辯論中贏了你的下屬，那又能證明什么?其次，他告誡管理者們在溝通中盲目地堅持己見，只會使得員工們不敢當面提出自己的想法，只會在企業內造成沉悶不堪的后果，而且一旦當你需要幫助的時候，沒有人會說出自己真實的想法。最后，他要求管理者們時常站在下屬的角度思考問題，因為沒有人可以完全正確，換一個角度，或許便將換一個結果。坦率使我取得成就

從我加入GE一直到被任命為CEO的那一天，我的上司們就始終在告誡我不要過于坦率，因為那樣我很容易被貼上易傷人的標簽，后來我的確被貼上了這個標簽。與此同時，他們還會告誡我說過于坦率將會影響到我在GE的事業發展。現在，我在GE的職業生涯已經結束，我想告訴你的是：正是因為坦率，我才獲得了一切成就。

——韋爾奇與珍妮特·洛的談話

背景分析

珍妮特·洛是《杰克·韋爾奇如是說》一書的作者，為了充實和改進《杰克·韋爾奇如是說》的出版，她再次訪問了韋爾奇，這時韋爾奇已經成為一位暢銷書作家、杰出的管理顧問以及在全世界各地飛行的演講大師。

在他們談及是否要保持坦率行為的過程中，珍妮特·洛提出了一些異議。但是韋爾奇堅定自己的觀點，并告訴珍妮特·洛他取得的一切成就都得益于始終如一的坦率。

現實中很多人擔心過于坦率會得罪人，從而影響自身的事業發展或是人脈關系的拓展，事實上，缺乏坦誠才是無法取得他人真心相待的根本原因。而如果在工作中，你不能夠提出自身獨立的見解，而一味地迎合他人，你將永遠都得不到發展。

缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密

我始終都是“坦誠”二字強有力的擁護者，事實上，這個話題我在GE足足宣導了20年之久。“坦誠精神”在企業中始終處于罕見的地位，在我內心中，我認為缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密。

缺乏坦誠無疑是一個嚴重的問題，它會從根本上扼殺敏銳的創意、阻撓迅速的行動以及妨礙員工貢獻出自身應有的才能。缺乏坦誠簡直就是企業經營中的殺手。相反的是一旦你做到了坦誠一盡管不可能做到絕對的坦誠——你就能夠發現，一切都將運轉得比以往更迅速、更高效。

我在這里所說的“缺乏坦誠”并非惡意的欺騙，而是指很多人在很多時候不能夠真誠地表達自己的想法。他們不愿意與你進行直截了當的溝通和交流，他們總是隱藏著自己的觀點，更不會與你形成激烈的爭論。他們不喜歡開誠布公，相反，他們習慣于隱瞞自己的意見和評價，為了不與別人發生沖突，他們喜歡閉口不言，他們甚至粉飾壞消息。

所有這些都是缺乏坦誠的表現，它們對企業經營的影響是毀滅性的。但是，這些現象卻滲透在企業經營的每一個領域之中。

——《贏》

背景分析

韋爾奇對缺乏坦誠的行為異常熟悉。他遇到的員工們總是向他埋怨自己生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是他們所參加的各類會議，大家都保持一團和氣，表面上看起來大家似乎很注重協同，事實上卻因為不愿與他人發生沖突而保持沉默，或是顧左右而言他。同樣，對一個人的業績評估往往也缺乏應有的坦誠。

針對這樣的情形，韋爾奇采取了相應的策略，那就是強化面對面的、誠實坦白的會談。每次會談都必須擁有清晰的目標和要求，對于沉默者要給予適當的引導。通過這種方式，韋爾奇與他的下屬們形成了良好的坦誠氛圍。

但我們身邊的很多企業內缺乏坦誠，無論出現什么樣的問題，大家總是含糊其辭，最終將問題化為烏有——幾乎所有的企業中都充滿著“和事佬”。

為什么需要坦誠?

我們來看看坦誠是如何引導企業走向成功的：

首先，坦誠能夠將更多的企業成員吸引到對話之中。我們都知道參與對話的人越多，獲得的好想法就會越多。如果企業內能夠保持著一種坦誠相待的氛圍，那么，大家就會不斷提出自己的想法，同時可以對其他人的觀點進行公開化的討論、評估和批評，從而促進各自對自己的觀點進行修正和改進。坦誠能夠使得大家敞開心扉、相互學習。任何一家企業，如果能夠塑造出一種坦誠的文化，立即就能夠獲得一種優勢。

其次，坦誠可以加快企業的運營速度。一旦處于坦誠相待的情況下，大家就能夠迅速地對工作計劃進行補充和改進，同時在執行過程中也會表現得異常積極和主動。坦誠有利于員工之間的相互協同和支持，這其實并非是企業的優勢，而是企業在全球化市場競爭中的必要條件之一。

最后，坦誠可以大幅度地節約成本。企業內部的溝通成本盡管無法計算，但是誰都無法否認這類成本是企業的主要成本之一。每年企業中因溝通不善而產生的浪費不計其數，管理層僅僅花費在會議上的時間就足以令人震驚。但是一旦企業內部能夠保持開放、坦誠的溝通，這類成本將得到很大的節約。

——《贏》

背景分析

員工不愿參與討論、企業運營效率低下以及內部溝通成本居高不下，這是很多企業都存在的三類重要問題。韋爾奇看到了這些問題背后的原因——缺乏坦誠。于是，他將推行坦誠文化視為管理者的一項重要職能。

同樣如此，現實中很多企業存在著這三類問題，但是大多數管理者對此束手無策。這正是韋爾奇梳理坦誠重要性的重要原因，韋爾奇告訴眾多的管理者，解決這些問題并不難，只要你有決心在企業內部塑造出一種坦誠文化。

杜絕企業內部的虛偽

虛偽在企業內和社會上很常見，它的存在不僅影響了企業內部準確的績效評估，還極大地降低了相互交流的效率。因為企業管理過程中有很多交流的話題很敏感，可能會觸及一些人的利益，電可能牽扯出很多復雜因素，因此人們寧愿保持虛偽。事實上如果我們能夠坦誠一點的話，我們的效率就會提高很多。

在而對虛偽時，領導者能做的最佳行動就是：鼓起勇氣，從自己開始，坦誠地面對所有的人。當人們含糊其辭時，你應該立即打斷他們的空談，針鋒相對地提出你的疑問，追問事情的真實情況。唯有如此，你才能夠杜絕企業內部的虛偽。

——《贏的答案》

背景分析

面對企業內的虛偽，韋爾奇表現得像一個不諳世事的憤青，他不斷提出杜絕口偽的口號，而且身先士卒、身體力行，一切的目的只有一個：杜絕虛偽。當然他離開GE之后，在全球的巡回演講中依然表現出對虛偽的深惡痛絕，四處宣揚和告誡領導者們要注意企業內部的虛偽，并且建議他們一旦發現虛偽立即采取措施。

或許杜絕虛偽需要領導者具備非兒的勇氣，但是無論面對多么強大的壓力。你都必須去做，因為在大多數企業中，虛偽是影響績效和溝通的罪魁禍首。打破形式主義怪圈的束縛

GE有太多沒有積極意義的會議。例如每年春天，我們都要到路易斯維爾參加一個家用電器展評會。很多設計師和工程師帶著硬紙板和塑料制作的模型趕來參加展評，他們向我們這些來自費爾菲爾德的領導詢問對未來冰箱、暖爐以及洗碗機模型有什么意見。我不知道這些模型中曾有多少被實際生產出來并擺上銷售柜臺，但我的確知道這些模型中有一些是做過除塵處理并重新擦拭過的，因為它們在幾年前的展會上就已經展出過了。我還知道，來自費爾菲爾德的這幫人(包括我自己)所提出的那些意見根本就不會有什么參考價值。這種例行公事的展評對于每一個人來說都是純粹的浪費時間。

我希望打破這種形式主義怪圈的束縛，這種領導層扮演“檢查和審核”角色的做法必須拋棄。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

對于韋爾奇來說，GE這家看似良好的企業存在著太多的問題，當然最重要的問題來源于長久以來形成的官僚氣息。像這種無用的電器展評會，既沒有任何價值，又浪費大家的時間和金錢。當然，這種會議也給韋爾奇了解一些真實情況提供了機會，否則他如何知道一些模型是做過除塵處理之后再次展出的——這增加了他清除這類形式主義會議的決心。

說起形式主義，我覺得很多企業領導者都應該好好反思。現實中，我們所領導的企業中大多數會議都屬于此列，這些會議不但浪費著大家的時間，還是企業內鼓勵官僚主義產生的平臺。我參加過一些企業的例會，會議期間看報、抽煙的大有人在。這樣的會議又如何能取得預期效果?

創造一個開放的空間

公司的層級是公司規模過大帶來的另一個問題。對此，我曾經用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并且穿了四件毛衣時，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

另一個影響比較大的比喻是，我把公司比喻成一幢樓房。在我看來，樓層好比組織的層級，房屋的端壁則如同各職能部門之間的障礙。公司為了獲得最佳的經營效果，就必須將這些樓層和墻壁拆除，以便創造一個開放的空間，在這個空間中，各種各樣的想法都可以自由流動，而不受任何等級或職能的限制。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

有一次，韋爾奇到馬薩諸塞州林恩的飛機引擎制造廠視察，視察快結束時他來到鍋爐車間，在那里遇到了一大幫公司員工，他們同許多與韋爾奇一起在塞勒姆長大的人相熟。在隨意的敘舊式的談話中，韋爾奇偶然得知僅僅為了監督鍋爐操作他們就分出了四個層級!這令他感到震驚，后來他每次想起這件事就感到好笑，同時，他將這件事視為他與官僚主義作斗爭的象征。“通過這種方式來挖掘管理層級的問題，真是很好笑。只要有機會我就會用這個例子。”

層級過多或是部門之間的溝通障礙已經成了很多企業都在面臨的重大問題之一。這時，我們需要聽從韋爾奇的教導，拆除樓層和墻壁，創造一個開放的空間，否則，我們將在反應遲鈍中遭遇失敗和淘汰。