超越預算對我國企業預算管理的啟示

[摘要] 在以市場為導向且高度競爭的社會，面對難以預測的商業環境，為了持續地改善業績，歐洲學者提出了“超越預算”的管理模式。本文分析了超越預算產生的背景，介紹了超越預算的基本原則和內容，并由此引出其對我國的預算管理實踐的啟示，以期對改進我國企業現行的預算管理模式有所裨益。

[關鍵詞] 超越預算分權管理改進預算

上世紀20年代以來，預算作為管理成本和現金流的工具被企業所廣泛采用，被視為實現管理控制的有效方法之一。但20世紀90年代以后，企業的內外部環境發生了巨大變化，經營的不確定性明顯加大，與此同時，標桿法、KPI等一些更為先進的管理控制方法相繼產生。在這種情況下，傳統預算管理“剛性”的劣勢逐步顯現，不適應性逐漸增強，改革傳統預算的呼聲也越來越高。1998年，歐洲學者提出了“超越預算”的概念，并日漸引起人們的關注。

一、超越預算產生的背景

1.企業經營的不確定性增強

20世紀90年代以后，原本穩定、可預測的經營環境變得不穩定了，市場在變化，顧客的需求也在變化，企業經營的不確定性明顯增強。在這種情況下，企業自身也必需順勢而動，不斷地適應環境的變化，否則就會在激烈的競爭中被淘汰。然而，傳統的預算制度太過呆板與僵化，資源分配不夠靈活，預算制定后，一旦市場發生變化，決策者卻會因害怕超出預算而猶豫不決，這嚴重影響到企業對市場變化的反應速度和企業自身變化的能力。

2.組織結構的柔性化趨勢

傳統的企業組織形式以層級式的組織形式為代表。在經營環境相對穩定的工業經濟時代，層級式組織確實是一種效率較高的組織形式，但在經營環境瞬息萬變的今天，層級式組織就顯得官僚化、過于剛性以及缺乏靈活性。

近十多年來，許多公司都在進行著廣泛的組織創新的嘗試，出現了諸如網絡型組織、無界限組織等新型企業組織形式。新型組織形式的共同特點就是組織結構趨于扁平化、柔性化，組織的內外部邊界變得模糊多變。這種柔性化趨勢使企業對快速變化的外部環境具有更強的應變能力，更能適應全球化競爭的需要和深層次地應用信息技術的要求，但同時對傳統預算的適用性也提出挑戰。傳統的預算是一種剛性的緊控制，它與層級組織有著根深蒂固的聯系，以鮮明的層級、固定的內外部組織邊界、責任單位相對穩定的任務與責任為基礎。因而，可以說傳統預算緊控制與組織的柔性化趨勢不相適應，甚至對其有明顯的阻礙作用[1]。

3.組織關鍵競爭因素和管理重點的變化

與在工業經濟時代相比，企業在知識經濟時代的關鍵競爭因素和管理重點不再是土地、勞動力和財務資本，而是智力資本，包括有競爭力的管理者、熟練的知識工作者、有效的管理系統以及強大的品牌等。在許多國際知名的大公司，智力資本已經成為公司市場價值的重要組成部分，如可口可樂和微軟兩大公司的智力資本占公司市場價值的比重均達95%左右。不僅如此，企業管理者在經營過程中也發現，對智力資本的有效管理能給企業帶來更多的未來現金流量，最大化智力資本價值比最大化財務資本價值能為股東帶來更多的價值增值。由此，企業越來越重視分析智力資本的存在形態和運行規律，以知識資源和智力資本為樞紐，提高其他資源和資本的使用效率，實現各種類型資本的同時增值。這種組織關鍵競爭因素和管理重點的變化要求企業改變以財務資本為主的傳統預算管理方式。

二、超越預算

1998年1月，跨國型高新科技制造業聯合會(CAM-I) 在歐洲組建了名為“超越預算圓桌會議論壇”的研究論壇，該論壇通過項目研究和跟蹤調查，制定了指導標準大綱用以開發不用預算的新型業績管理模型，根據這一指導標準開發出來的模型就叫“超越預算業績模型”。

所謂“超越預算”，實際上是一種預算松控制。在該模式中，管理人員仍會定期編制預算，但預算并不被視為是對預算執行者約束和考核的標準。隨著預測前提條件的改變，初始的預算可以修改，企業一線人員也可以根據市場環境、顧客需求的變化，快速做出應變反應，而不是受制于僵化的預算。另外，企業的考核激勵不完全與預算直接掛鉤，而是以相對標準為基礎設計激勵機制。

1.超越預算的基本原則

超越預算管理模式是一個能適應急速變化的環境，集戰略規劃、資源配置和業績管理于一體的企業管理系統模型，它包括兩大項基本原則。

一是組織領導原則。該原則主張在更大程度上將責任轉移，讓小組來負責提高相對于同業和競爭對手的客戶的效用。這項原則具體包括六小項原則:(1)治理原則。治理是基于明確的企業價值觀，而不是詳細的預算;(2)責任原則。除集權式組織對業績負責外，還要建立對業績負責的網絡式團隊;(3)執行自由度。給員工更多的責任和自由去執行，而不是用僵化的預算控制和約束他們;(4)業績原則。企業成功的表現是能在市場上獲勝，而不僅僅是能達到內部目標;(5)顧客原則。每個人都要關注如何提高顧客的滿意度，而不僅僅要達到既定的內部目標;(6)信息。支持信息的公開與共享。

二是程序原則。該原則支持了適應性管理程序，使企業能夠對競爭環境和客戶需求做出快速反應。它也包括六小項原則:(1)目標原則。設定能使企業持續改進的目標，而不是某個固定的年度預算數字;(2)控制原則。控制應基于相關的關鍵業績指標，而不僅僅是實際與計劃的差異;(3)報酬原則。報酬是基于衡量企業成功的相對業績，而不僅僅是預算確定的數值;(4)資源分配。資源在必要時可獲得，而不局限于預算的配置;(5)協調原則。各業務部門動態連接顧客需求，提供快速、無縫的解決方案以滿足客戶需求;(6)計劃制定。計劃是一個持續的過程，而不是每年一次的計劃制定。

2.超越預算的內容

在超越預算模式下，企業的預算管理控制系統主要分為四個部分:

(1)柔性、動態的財務預測和計劃。在超越預算模式中，企業放棄了詳盡的年度預算，取而代之的是柔性、動態的財務預測和計劃。通過預測來協調資源配置，平衡企業的研、產、銷各項活動，使資源的利用同內外部環境的變化高度匹配。為此，企業通常采用滾動預測的方法，如以年為單位，按季滾動。滾動預測的最大功能性特點在于對未來的準確“預測”能力和“不斷改進”的做法，這是傳統預算所無法做到的。企業根據戰略執行過程中實際情況的變化，通過滾動預測修訂預計的目標值和具體行動計劃，以充分利用出現的機會并及時應對潛在的威脅，提高適應性，實現企業的動態管理，而不是脫離實際的目標控制。

(2)分權管理。超越預算將控制管理權更多地移交到工作在第一線、最了解資源需求情況的人手中，使得一線人員在應對變化無常的商業環境時，能快速地做出反應，實施應變措施， 而不是墨守成規，受制于預算。

(3)超越預算采用的是以綜合指標為基礎的業績評價系統，如平衡記分卡和關鍵業績指標系統等。綜合業績評價系統不僅關注財務指標、近期指標，還關注非財務指標、長遠指標，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業績評價指標，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(4)以相對標準為基礎的激勵機制。主要是運用標桿法對相對業績水平進行獎勵，而不像傳統預算中以既定的預算目標為依據。相對業績激勵機制不僅能更有效的激勵業務團隊最大限度地挖掘潛力，實現非凡的業績，還可以把整個企業的重心都轉移到要超過競爭對手，領先于整個市場、整個行業上來，而不是僅僅達到某個固定的目標。

三、超越預算對我國企業預算管理的啟示

預算管理不僅是一種控制技術，還是一種管理理念、管理機制和管理文化。它是應企業文化、企業內外環境而存在與發展的， 具有明顯的針對性和適應性。對于經營環境變化快、產品經營范圍廣闊或增長迅速、組織靈活性強，同時無形資產對經營極為重要的企業， 超越預算模式能幫助他們掙脫固定的剛性預算對其環境適應能力的束縛， 并推動業績的持續改進[4]。但是對于那些經營環境較為穩定、職能式管理層次仍適用的傳統企業， 傳統預算并沒有過時。

對于絕大部分仍在探索現代企業制度，著力提高經營管理水平的中國企業而言，預算仍是適用的。借鑒超越預算理論的研究成果，并結合自身實際情況，不斷創新和發展預算管理模式，才是我國企業的當務之急。具體來說，我國企業應該著力改進傳統預算，尋找其與其他管理控制方法相互配合的途徑，利用新的管理控制方法和理念修正和完善傳統預算，從而更有效地發揮預算管理的全過程管理功能，提高企業管理績效，最終增加企業價值。

借鑒超越預算理論，結合中國企業的實際，我國企業應該從以下幾個方面改進預算管理:

(1)編制預算時，根據實際情況，采用滾動預算編制方式，使預算收集到的信息與最新的經濟走勢、顧客需求等相一致，從而提高預算的準確性。

(2)應對變化的市場時，適度采用分權管理及例外管理，使最了解資源需求情況的人員有一定靈活性，有決斷和應變的能力，消除預算過于剛性的弊端。

(3)設定業績評價指標時，引入平衡記分卡和關鍵業績指標，提高預算與戰略的關聯度，避免業務部門為追求自身短期利益、局部利益而損害企業長期利益、整體利益。

(4)考核激勵時，采用以相對標準為基礎的激勵機制，避免將激勵與預算掛鉤所引起的預算松弛和誤導激勵。

參考文獻:

[1]閻達五高晨:論預算控制模式的改進. 會計論壇，2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond budgeting: Breaking through the barrier to the third Wave. Management Accounting，1997. December: 1-5

[3]Jeremy Hope and Robin Fraser .Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table Report. October 2001.

[4]韓潔:論超越預算對預算管理改革的重要意義. 江西財經大學學報，2006;5: 17-20