淺議企業戰略成本管理

[摘要] 戰略成本管理，英文稱Strategic Cost Management，最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯.西蒙茲提出，其從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。戰略成本包括品牌、先進商業模式、管理聯盟、信息化戰略等方面，其與成本管理最大的區別表現在:戰略成本是柔性的，傳統的成本是剛性的，微利時代企業必須要面臨柔性成本管理的問題。成本管理導入企業的戰略管理并與之融合，從而突破了傳統成本管理的活動界限，為成本管理開辟了一個更廣闊的天地。

[關鍵詞] 戰略成本管理歷史性選擇價值鏈分析成本動因分析

一、戰略成本管理——歷史性的選擇

在21世紀以顧客為中心，外部環境迅速變化的激烈市場經濟競爭中，為使企業產品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不應局限于生產制造的個別環節，而應從戰略的高度將成本管理的視野向前延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向后延伸到顧客的產品使用、維護及服務，培育成本領先的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力，實現價值鏈的成本全程戰略管理。

1.傳統成本管理之弊端

目前，在新的管理環境下，傳統的成本管理缺陷顯露無遺，主要體現在:

(1)傳統的成本管理的目光僅局限于企業內部的價值鏈分析。傳統的成本核算系統一般把作業、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外，不能很好地為企業管理和決策服務。傳統的成本分析是從采購開始的，止于產品銷售階段，這將喪失利用本企業與上游供應商聯結關系的機會，忽視下游銷售商的價值鏈，使企業難以獲得準確的產品需求信息，使企業失去向后整合降低成本的機會。

(2)傳統的成本控制系統所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發生以求企業利潤的最大化。過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數、顧客投訴次數、產品質量、市場占有率等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中，這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。

(3)傳統成本管理的手段是實時實地的約束性管理。它主要是針對生產過程中單一價值活動的控制，注重的是事后的執行而非戰略規劃，換句話說，傳統成本管理開始的太遲而結束的太在早。并且，傳統的成本管理不是根據企業內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略制定相應的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在單純為降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和預見性。

2.戰略成本管理之優點

傳統的成本管理方法在實際應用中已經出現了極大的局限性，而戰略成本管理恰好能夠適應于價值鏈管理的需求，解決傳統成本管理開始太遲而結束太早等問題，能夠從根本上持續降低成本，以實現戰略成本管理的目標。

(1)戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理，具有全面性。戰略成本管理范圍延伸到整個價值鏈條，包括企業內部價值鏈和和企業外部價值鏈的各環節。因此，戰略成本管理范圍不局限于企業內部，而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理，把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮，通過與上游供應商與下游銷售商企業之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環境變化做出積極反應。

(2)從戰略層面看，戰略成本管理密切關注整個行業的價值鏈。在開放的激烈市場競爭中，企業的競爭并不是孤立存在的，企業面臨的價值鏈是多余的，包括行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等，因此企業的長期競爭力在很大程度上依賴與作為整體的價值鏈的競爭力。企業的價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源，因此根據企業戰略目標對各個價值鏈之間的關系進行調整，保留優化那些總收益大于總成本的價值鏈，再對競爭對手的價值鏈進行分析，在總收益大于總成本的價值鏈中，選擇凈收益大于競爭對手的價值鏈，這樣就具有了戰略成本的優勢。

二、戰略成本管理與企業流程整合——價值鏈分析

戰略成本管理的一個顯著特征就是其“外向性”，即它不再將成本管理的視角單單局限于內部資金運動中的價值耗費，而是將企業生產作為整個社會或行業價值鏈的一部分，對生產前與生產后的管理要素進行動態分析，從而將價值鏈分析由企業內部擴展到了企業外部。

企業戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分析是戰略成本管理整合業務流程，尋找降低價值鏈成本，提高企業競爭優勢的重要途徑和分析工具。

價值鏈分析為企業的動態管理提供了時空上的統一，同時它又是企業后續進行的成本動因分析和戰略定位分析的基礎。一般認為，價值鏈分析包括行業價值鏈、競爭對手價值鏈和企業內部價值鏈分析。現代化大生產和科學技術的發展導致社會分工越來越向縱深發展，因此任何一個企業都只是行業中的一個聯結點，企業價值鏈貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的三維空間。

1.企業內部價值鏈分析

企業內部的價值增值是一系列前后連貫的作業共同作用的結構，價值鏈是由作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的一個系統。通過企業內部價值鏈分析，剔除和改造企業內部不增值的業務流程和成本與收益不匹配的業務環節，優化和再造高成本的業務流程，積極尋找和構建企業總收益大于總成本的價值鏈，從戰略層面上降低整個價值鏈的最大增值。同時要注意企業內部價值鏈分析要考慮顧客和供應商，競爭對手乃至整個行業價值鏈，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。

2.行業價值鏈分析

在同一產業鏈條上，上中下游企業與企業之間構成行業價值鏈，通過該分析來確定企業在整個行業中所處的地位，企業可以充分了解所處的行業，以及供應商、客戶的概況，通過前向、后向和橫向一體化以及與其他經濟主體建立戰略聯盟、合作伙伴的機會，增強自身的“競爭優勢”。

3.競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手價值鏈的調查、分析和模擬，能夠了解競爭對手的成本情況。比較企業價值鏈中的基本價值活動的優劣程度，確定本企業價值鏈是處于成本優勢還是劣勢，找出差距，尋求價值鏈成本降低措施，并不斷地改進自身的內部價值鏈質量，提高成本競爭力。

價值鏈分析要以內部價值鏈分析為基礎，注意結合競爭對手價值鏈和行業價值鏈分析，從而整合與優化企業價值鏈。通過對企業內部價值鏈分析進行價值鏈重組來降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析明確與競爭對手相比的成本優勢和劣勢，并找出優勢和劣勢產生的根源。通過行業價值鏈分析了解企業在價值鏈中所處的位置，進而分析向價值鏈的上游供應商和下游供應商進行整合的可行性。戰略成本管理應圍繞價值鏈分析來進行，并促進戰略成本目標的實現，增加企業的戰略成本優勢。

三、戰略成本管理的核心——成本動因分析

1.戰略成本動因分類

每項價值活動都具有相應的成本動因，這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此，每項價值活動具有相應的競爭優勢來源。所謂成本動因是指引起企業成本變化的因素。戰略成本動因可分為兩類，一是結構性成本動因，一是執行性成本動因。

結構性成本動因是與企業的戰略定位密切相關的成本因素，主要指企業的規模范圍、經驗、技術和多樣性等。執行性成本動因是在按照所選擇的戰略定位進行生產經營的過程中，成功地控制成本所應考慮的因素，也是決定企業成本水平的重要因素，主要包括全面質量管理、勞動力投入、生產能力運用、廠址布局、產品外觀、上下游之間的聯系等等。

2.戰略成本動因不同類別之聯系

結構性成本動因和執行性成本動因之間存在一定的聯系。結構性成本動因主要是以戰略的眼光確定一個最佳的資源配置結構。根據微觀經濟學理論可知道，并不是說企業的投入越多越好，有時投入與績效之間不存在正比例關系。而執行性成本動因分析所要解決的問題是在資源配置既定的情況下，如何實現最佳的效果。由此可見，結構性成本動因分析所要解決的是“屬性問題”，它是基礎，執行性成本動因是“對貫徹的強化”，因此它是結構性成本動因的延續。

通過以上分析，我們大致可得出整個戰略成本管理過程的一個大致框架:

過程(1):在對內部價值鏈分析的基礎上，對各價值作業進行成本動因分析，進行價值鏈的優化。過程(2):在價值鏈進行優化的基礎上，重新進行成本動因分析。過程(3)(4):在對行業價值鏈競爭對手價值鏈自身成本動因分析的基礎上，確定競爭戰略。過程(5):為了更好地貫徹競爭戰略，可能需要企業進行外部價值鏈的優化，比如前向、后橫向一體化，以及戰略聯盟的建立。

由圖可知，企業戰略成本管理系統是一個內涵十分豐富，而且涉及管理領域十分廣泛的一種綜合管理系統。

參考文獻:

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[2]夏寬云:戰略成本管理.立信會計出版社，1999年9月

[3]張翔:淺析戰略成本管理在企業自主創新戰略中的運用 [J].湖北經濟學院學報(人文社會科學版)，2006年11期