關于不同類型供應商的選擇方法研究

[摘 要] 供應商的選擇是企業供應商管理的重要內容。該文將供應商運用80/20原則分為重點供應商與普通供應商，認為企業在選擇重點供應商與普通供應商時考慮的因素是不一樣的，其選擇方法也應不同。在此基礎上，該文提出企業在選擇一部分普通供應商時可選用簡單易行的AHP分析法，而選擇重點供應商時因其考慮因素較多，則可用作業成本法進行選擇，并分別論述了其選擇過程。

[關鍵詞] 重點供應商 普通供應商 層次分析法 作業成本法

一、前言

供應商的選擇是企業供應商管理的重要內容，優秀的供應商可以為企業的競爭優勢的建立提供有力支持，不良供應商對企業在市場中建立競爭優勢制造障礙。同時，不同的供應商與企業的關系并不相同。如果運用80/20原則將企業需要采購的產品分為ABC三類，則A類產品的供應商對于企業而言是重點供應商，其余產品的很多供應商對于企業而言只是普通供應商。對于不同的供應商，選擇的標準與方法應有所區別。供應商的選擇與評價在本質上是多目標的，包含著多層次的因素。目前，有許多選擇供應商的方法，其優缺點各不相同，大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或是實證的。考慮到經濟上的重要性及采購決策中的內在復雜性，供應商選擇決策應是非常適合于定量化分析的。本文研究了定量分析法——層次分析法和作業成本法在供應商的選擇中的應用，根據這兩種方法的優缺點，其分別適用選擇不同類型的供應商。

二、利用層次分析法選擇供應商

1.層次分析法

層次分析法，又稱AHP(Analytic Hirarchy Process)方法，是美國運籌學家薩蒂(T. Saaty)提出的一種多目標、多準則的決策分析方法，這是一種定量分析與定性分析相結合有效方法。用AHP方法做決策分析，首先要把問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互影響，以及隸屬關系歸結為最低層(如決策方案)相對于最高層(總目標)的相對權重值的確定或相對優劣次序的排序問題，從而為決策方案的選擇提供依據。

2.層次分析法選擇供應商的過程

(1)選取評價指標

運用層次分析法選擇供應商時，首先要確定選擇供應商的指標。對于一般性供應商，選擇的標準可以適當簡化，從諸多選擇供應商的標準中選擇以企業最看重的幾個因素，如質量、價格、服務、交貨期(分別用S1、S2、S3、S4表示)四個指標。

(2)建立層次結構圖

如果有四家供應商(A、B、C、D)可供選擇，則層次結構圖可建立如下:

(3)構造判斷矩陣

針對上一層次某元素，對每一層次各元素的相對重要性進行兩兩比較，并給出判斷。將這些判斷用數值表述出來，寫成矩陣形式，即所謂的判斷矩陣。若S1與S2重要性兩兩比較，其評價尺度為:1表示S1比S2重要性相同;3表示S1比S2稍重要;5表示S1比S2明顯重要;7表示S1比S2強烈重要;9表示S1比S2極端重要。它們之間的數2，4，6，8及各數的倒數有相應的類似意義。顯然，對判斷矩陣有:S1/S2的值=S2/S1的值的倒數。

按照這個原理，建立針對目標層元素的判斷矩陣——初始矩陣，如表1:

買方認為質量和價格相比介于稍微重要和重要性相同之間，用數值2表達這個判斷。認為價格比服務稍微重要，用數值3表達這個判斷。假設判斷具有傳遞性，則質量相對于服務的重要性可用數值6來描述。但是，判斷不一定總能保持完全的一致性。例如、質量與服務相比介于稍微重要與明顯重要之間。即可用數值4來描述這一判斷。隨著這一判斷過程的繼續，決策者已經認定質量與交貨期的相對重要性是數值3。在這一階段需要完成6個兩兩比較。

(4)層次單排序

所謂進行層次單排序，是指把同一層次相應元素對于上一層次某元素相對重要性的排序權重系數求出來。求權重系數的方法比較多，其中常用的主要有兩種:和值和特征根法。

本文采用和值法求權重系數。取判斷矩陣n個列向量的歸一化后的算術平均值作為權重系數w，將初始矩陣調整后得到新的判斷矩陣，如表2:

權重系數提供了對每個指標相對重要性的測度。系數越大，其指標的相對重要性就越高。這里雖然沒有討論一致性比率的計算。但表1中初始矩陣中數據的一致性是可以接受的。

(5)同理可構造方案層針對準則層判斷矩陣并層次單排序

方案層A、B、 C、D四個供應商元素分別針對準則層S1、S2、S3、S4兩兩比較，建立四個判斷矩陣，并求出其權重系數。如表3。這一步準確的前提是對于供應商的優勢及劣勢的掌握要全面。

(6)層次總排序

計算同一層次所有元素對于最高層相對重要性的排序權值。本例中計算方案層四個供應商元素針對總目標的總排序。方法為:每個供應商在4個指標下的權重 (見表3)乘以相應指標的權重(0.457，0.300，0.138，0.105)累加后就得到供應商的排序總分。結果見表4。

在本例中，供應商A總分0.325，被判斷為最佳選擇;供應商D總分0.294，被判斷為次之;供應商B總分0.237，被判斷為更次之;供應商C總分0.144，被判斷為最差。

3.層次分析法選擇供應商的優缺點

層次分析法應用到供應商選擇問題中，有利于定性指標的定量化，減少了傳統供應商評價中過多的主觀性，讓評價者給出因素兩兩比較的重要性等級，可靠性高、誤差小，簡單易行，可明顯地提高企業選擇供應商的效率。但是這種方法的不足之處則在于遇到因素眾多、規模較大的問題，判斷矩陣往往難以滿足一致性要求，難于進一步對其分組。因為企業選擇普通供應商時所考慮的標準往往比重點供應商要簡化得多，故筆者認為層次分析法可用于企業選擇部分普通供應商，而重點供應商的選擇則不太適合使用該方法，可考慮使用作業成本法進行選擇。

三、利用作業成本法選擇供應商

1.作業成本法選擇供應商的基本思想

企業受供應商的影響不僅僅局限于成本因素，還包括質量、時間、服務等其他關鍵因素，而從會計學角度來看質量、時間、服務等因素對企業價值的影響最終還要歸結為成本。如延遲交付、生產中斷、質量低劣都會使企業增加成本。 所以企業選擇供應商時，將評價供應商的標準，如質量、時間等非財務因素成本化，轉化為對成本的影響，系統計算企業生產過程中供應商引發的總成本，從而挑選成本低的供應商。這樣，就能將供應商在質量、價格、配送水平等各方面所引發的多個成本歸結為單個成本，使得多目標的供應商選擇問題變為單目標問題，從而增加了供應商選擇過程的客觀性。

2.供應商成本的計算

企業在采購時和重點供應商有關的成本有以下幾個方面:

(1)采購直接成本。此類成本即為要采購的物料的凈價。

(2)采購間接成本。與購買相關的基本作業成本，即訂購、運輸、裝卸、接收、檢查、搬運、入庫前整理、儲存、付款等基本作業的成本。

(3)額外作業成本。即由于供應商缺陷而引起的客戶企業的額外作業成本(由于材料運送不及時而引起的生產延遲、由于質量不合格而引起的退貨、返工、停工等額外作業成本)。

(4)關系維護成本。采購企業與重點供應商的關系維護會投入很大的精力。例如各部門之間的經常溝通、雙方信息平臺的建立、利用自己的技術優勢幫助對方改善工藝和流程等所發生的成本。而且在供應鏈的管理環境下，對于重點供應商，采購商與之建立的是互相信任、共擔風險、共享利潤的合作伙伴關系，關系維護成本應是企業考慮的重點。此類成本的投入可以大大減小其余幾類成本的數值。

3.作業成本法選擇供應商的模型

運用作業成本法選擇供應商的基本公式如下: (公式1)

其中:Si為第i個供應商所引起總成本;

Pi為第i個供應商的單位銷售價格;

Q為采購商向第i個供應商購買的數量;

Cjj表示向第i個供應商采購時引起的第j種間接成本的成本動因率;

Dijj表示向第i個供應商采購時引起第j種間接成本的成本動因數量;

Cje表示由供應商缺陷引起的第j種額外作業的作業成本動因率;

Dije表示由i供應商缺陷引起的第j種額外作業的成本動因數量;

Cjw表示與第i個供應商的關系維護成本的成本動因率;

Dijw表示與第i個供應商的關系維護成本的成本動因數量。

在公式1中，表示采購的直接成本，表示采購的間接成本，表示額外作業成本，表示和供應商的關系維護成本。對作業成本類型進行適當的劃分，一是便于企業識別作業及其成本動因，提高計算的準確性;二是有利于企業找出不必要、不增值或低效率的作業，進行作業的優化設計。理論上，如果各備選供應商在其他方面的情況差不多或不能確定時，應選擇S最小的供應商作為重點供應商。但是作業成本法的順利實施對企業有一定的要求。作業成本法實施要求企業具備一定的信息技術基礎設施和建立在其基礎之上的數據采集系統。在管理和生產上先進的、集成的計算機系統，如CIMS、ERP等，可以為作業成本法的實施提供良好的信息基礎。

四、結論

采購企業選擇重點供應商時，考慮的因素會比選擇普通供應商時較多，因此，選擇重點供應商與選擇普通供應商的方法應該是不一樣的。筆者認為層次分析法因其可靠性高、誤差小、簡單易行、可明顯地提高企業選擇供應商的效率等優點，可用于企業選擇部分普通供應商;但在選擇重點供應商時因考慮的因素較多，應用層次分析法時，判斷矩陣往往難以滿足一致性要求，難于進一步對其分組，而作業成本法能將供應商在質量、價格、配送水平等各方面所引發的多個成本歸結為單個成本，使得多目標的供應商選擇問題變為單目標問題，故在選擇重點供應商時，建議應用作業成本法進行選擇。

參考文獻:

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