外貿企業怎樣構建內銷運營系統

成功進行內銷業務延伸或者轉型的外貿企業，沒有一個不是經歷了一個漫長的建設與發展的過程

我接觸過很多中國的外貿企業，它們在拓展內銷業務的時候，很少會保持良好的耐心。大多數時候，把內銷作為消化產能的一種手段，或者作為一個生意的途徑。我們很多外貿企業轉做內銷市場，缺乏對內銷進行系統的戰略規劃是常見病之一，缺乏系統化戰略規劃的內銷，一開始就為將來的運營埋下了失敗的因素。

如何構建內銷戰略系統

外貿企業在構建內銷業務戰略系統的時候，可將內銷業務戰略構建劃分為兩大部分：戰略分析部分和戰略規劃部分（見圖1）。

內銷業務的戰略分析主要幫助企業清晰認識自身優勢，并通過對競爭環境的分析，充分理解內銷業務進入國內市場，對企業到底有哪些競爭要求，即參與競爭并取得成功的關鍵成功要素在哪里？為此，明確拓展內銷業務應建立的核心競爭力是什么？由此，我們就能有依據地明確，未來內銷業務的戰略愿景和戰略目標。

內銷業務戰略三個核心

內銷業務的戰略規劃，主要應明確內銷業務的戰略選擇，即選擇什么樣的戰略模式，參與市場競爭并最終達成戰略目標。戰略規劃與戰略分析是內銷業務戰略系統構建不可分割的兩個部分。在內銷業務戰略規劃中，應解決三個核心問題——

第一、內銷業務在價值鏈環節的定位。也就是外貿企業的內銷業務在行業價值鏈的哪個環節建立核心競爭優勢，這是內銷業務首先要回答的戰略問題。例如，廣博股份對內銷業務的定位為：以品牌運營為中心的綜合文具供應商。廣博非常清晰地制定了自己在文具產業鏈上的角色，即，研發環節的產品設計者、制造環節的產品整合者、流通環節的品牌運營者。

對于外貿企業而言，內銷業務所介入的價值鏈環節不應過多，最好圍繞一個或者兩個與自身優勢緊密相關的環節進行定位，跨越環節過多對于外貿企業而言無疑是給自己戴上了沉重的鐐銬。

第二、內銷業務的商業模式制定。商業模式是內銷業務戰略的核心，它將明確提出內銷業務戰略目標實現的戰略手段，是實現戰略向策略轉化的關鍵環節。例如，格力的商業模式為：通過與經銷商建立合資分公司深度切入渠道運作。這一商業模式非常明確地告訴運營者，格力將通過資本的力量，并借助經銷商的渠道資源展開商業運作。

外貿企業在選擇內銷的商業模式時，一定應該做到“簡單第一、創新第二”的原則。簡單是第一要求，這對沒有國內運作經驗和能力的外貿企業更為適合。創新的商業模式對內銷有很大的幫助，但往往對運營要求很高。在簡單和創新之間選擇，簡單更為重要！即，內銷商業模式首先應該是那種容易操作和執行的。

第三、內銷業務戰略的實施路徑。也許很多外貿企業決策者會說：我們一開始就有明確地實施計劃呀！看上去，他們非常有道理，而且也是這么做的。但是，戰略實施路徑并不等同于實施計劃。如果拿出你的實施計劃，我們看到的是——

我們要做哪些事情？

每件事情應該做到什么程度？

這些事情由誰去做？

這些事情什么時候完成？

誰來控制這些計劃？

這些實施計劃通常做在一個表格當中，然后讓與計劃執行相關的人員人手一份，大家就按照這個表格共同推進計劃中的具體事項。與之相比，內銷的戰略實施路徑存在本質性的差別，它會告訴我們的運營者——

內銷內銷戰略的整體規劃性安排是怎樣的？

業務運營相關事宜的重要性是如何排序的？

業務運營相關事宜的緊急程度是如何排序的？

如何根據重要性和緊急程度做業務運營相關事宜確定先后順序？

如何根據運營相關事宜先后順序制定實施計劃？

所以，內銷戰略實施路徑，更加強調運營事宜的時效性和重要性，并根據時效性和重要性制定實施計劃，做整體運營實施的整體安排。

構建內銷業務戰略的支撐策略系統

內銷業務策略系統的三個組成部分為：營銷策略組合、品牌策略組合、策略運營平臺。策略系統是內銷業務從戰略落實到執行戰術的關鍵部分（見圖2）。

所以，具備實戰特征的策略系統，不僅是內銷戰略的充分體現和支撐，更應成為實施戰術的有效指導，并能夠真正分解成為執行戰術的運營行為。

與成熟業務不同的是，內銷業務策略系統有著非常顯著的特征，這些特征都源自于外貿企業自身的特征。

渠道是內銷組合核心

拓展內銷市場，沒有外貿企業不注重渠道。把渠道作為營銷組合的核心，外貿企業認識并不充分。為什么我們要將渠道作為營銷組合的核心呢？

第一、經過調研和分析，我們確定了內銷產品，如何進行產品定價、如何進行終端促銷、如何進行區域推廣、如何進行銷售管理……諸如此類的營銷行為，最終都受到渠道的影響，并通過渠道得以實現。

第二、外貿企業的內銷，渠道往往是從零開始的，只有渠道建立起來，營銷組合中的各要素才有實施的落腳點。

第三、與在國內成熟品牌相比，他們運營多年，已經擁有良好渠道基礎，所以渠道不一定成為核心，這一點是兩者最本質的差別。

把渠道作為內銷的營銷組合核心，渠道對其他營銷要素會產生什么影響呢？

1、渠道策略對產品定價影響深遠

選擇不同的渠道策略，對產品定價差異非常之大。比如，選擇大代理模式，我們的定價就不能太高，不然大代理層層分銷，層層加價，會導致零售價格過高；如果選擇復合模式，既做經銷商渠道，有做直銷，很多工業品就采用這個模式。不同渠道之間的價格平衡非常重要，不然會發生渠道沖突。

2、渠道策略對推廣手段直接影響

同樣，渠道策略的選擇，對推廣手段的影響是最為直接的。比如，選擇經銷商模式，深度協銷是我們常用的手段，幫助經銷商做好區域市場的推廣工作；如果選擇終端直供模式，終端的消費者促銷會成為核心的推廣手段。

3、渠道策略對銷售管理的影響

具備差異的渠道策略，對銷售管理的要求截然不同。比如，選擇經銷商模式，銷售工作將以經銷商運營管理能力提升為重心；如果選擇終端直供模式，銷售管理會圍繞物流配送展開。

所以，外貿企業拓展內銷業務，渠道是核心！在我們渠道尚未建立之前，我們心里一定要有一個聲音提醒我們：渠道、渠道、渠道！

打造內銷品牌

營銷更具現實性，品牌建設更具長遠性。從現實意義看，獲得營銷的成功是內銷最急迫的任務，盡力傳播內銷品牌是對營銷最直接的貢獻。但是著眼于長遠發展，獲得品牌的成功是內銷持續發展的核心。

如果把品牌作為營銷的服務工具之一，營銷的現實性會導致內銷品牌的短視。這就是我們常說的，品牌成為了大營銷概念下的品牌。沒有意識到內銷品牌的戰略性，并應保持長遠目標，這樣的外貿企業并不多，更多情況是，他們不清楚其中的運營方法，常常把內銷品牌當作成了營銷的工具。

用管理的理念運作內銷品牌，是立足長遠建立內銷品牌的理念。或許，很多外貿企業的內銷部都會說，我們一直關注對內銷品牌的管理，并在將其落實到具體日常工作當中。把品牌作為營銷的工具，這樣的內銷品牌管理，并未站在內銷業務戰略高度。站在業務戰略高度的品牌管理，主要包含三個核心的品牌管理工作塊面：內銷品牌規劃管理、內銷品牌應用管理、內銷品牌資產管理。

從管理角度建立內銷品牌，品牌就不僅是傳播的問題，而是貫穿于企業經營的各個相關環節。外貿企業很多時候是從傳播角度切入品牌建立，最終體現出來的是：重視品牌傳播，輕視品牌管理。嚴格說：品牌傳播是品牌管理的一個組成部分而已。

就內銷品牌資產管理的管理對象而言，應抓住與內銷品牌建設密切相關的三個對象：消費者或客戶的滿意度管理；內銷產品或服務的品質管理及提升；與品牌目標相關的企業內部經營管理。

“優化和聚焦”的內銷產品組合

外貿企業做選擇內銷產品的時候，我們經常看到的現象是：在外銷產品中遴選一些產品，將此作為內銷產品進入國內市場，無疑這樣做是草率的。

制定內銷產品策略，應對原有產品進行優化和組合，確定適銷對路的產品包，是進行內銷產品規劃的首要任務。將產品推向市場前，內銷產品優化，務必回答以下4個問題——

1、每個產品是否足夠優秀，能夠充分滿足市場的需求，并具備競爭力？

2、你的產品寬度如何，是否足以滿足拓展內銷的需要？

3、你的產品深度如何，是否能夠形成真正的具備穿透力？

4、你產品與產品之間的關聯度如何，是否相互關聯，有不發生沖突？

能夠很好解決以上問題，每個產品對國內市場的適應性就有了保障，形成必要的產品系列組合，讓主導產品系列具備足夠的市場競爭力，形成產品系列之間協調的關系，是我們做內銷產品優化和重組的目的。

不少外貿企業擁有較寬的產品線，他們一直致力于制造環節，會根據海外客戶需求，不斷開拓新的產品線，或者不斷整合產品線，以此增加生意機會。

外貿企業做國內市場，產品線就不宜拉的過寬。

1、首先，大多行業內，國內經銷商只有能力做好一個產品線。

一些海外客戶會需要你所有產品線的產品，有一些會選擇其中的幾個產品線，但是國內的經銷商，多數只會要其中一個產品線的產品，他們沒有能力做好過多的產品。

2、其次，消費者認為一個品牌不能做好多個產品線的產品。

即使經銷商會經營幾個產品線，他們通常向不同的品牌進貨。因為，消費者認為，一個品牌往往擅長某一類產品，很難成為兩個甚至更多類別產品的優秀者。所以，提及九陽，消費者認為他們的豆漿機好；提及方太，消費者認為他們的廚房電器好……

剛剛進入國內市場，一定不要把產品線拉得太寬，那些在多個產品線上運作成功的企業，沒有一個是一蹴而就的。這要求外貿企業應該采用產品線聚焦的策略，集中力量做好相類似的產品線，更加符合外貿企業的能力特征。

“麻雀小五臟全”的內銷組織

外貿企業是如何構建內銷組織的呢？多數時候，我們會這樣開始——

找一個內銷的銷售總監；

為銷售總監配置業務人員；

讓他們帶著產品和宣傳資料去找經銷商。

更好一點的情況是，再配備一個策劃人員，幫助銷售總監做市場促進的方案。內銷組織作為國內業務的運營機構，應從業務運營職能要求的角度，去思考內銷部的構建，并配以相應的部門和崗位。

由于未對內銷組織的職能做整體把握，我們經常會把內銷部作為一個銷售部門。毫無疑問，銷售是內銷組織的核心任務，但是銷售任務的達成，需要以下非銷售相關的職能予以支撐——

市場策劃職能；

物流配送職能；

產品設計職能；

生產協調職能；

倉庫管理職能；

……

一直運營國內市場的企業，都將設立了專門的部門，履行這些職能，并對銷售部形成支撐。以上的一些職能，對于外貿企業是缺失的，如，市場策劃職能、國內物流配送職能等等。還有一些職能，外貿企業雖然有相關職能部門，但是內銷市場運營的要求不同，這些職能往往與內銷要求相去甚遠。如產品設計職能、倉庫管理職能等等。

銷售部的運作順暢，是很多部門分工協作的結果。外貿企業缺失一些國內市場運營必要的職能部門，一旦把內銷組織等同于銷售部，忽略了給予其必要職能上的支持，這些必要的內銷職能會缺失或者削弱。

內銷業務運營初期，“小而全”是內銷組織的重要特征。全，指的是內銷組織的職能應該齊全，小，指的是內銷組織的人員不能太多。

內銷組織的規模，應隨著內銷市場不斷擴大，循序漸進地擴大。內銷組織構建初期，具體的做法是：重要的職能應該設置專門的部門，輔助的職能可以通過崗位設置完成。按照這樣的思路，我們的內銷組織就能做到職能齊全，又不至于機構臃腫，從而保障內銷組織的運作效率。

一般而言，內銷組織中銷售職能、市場策劃職能和物流職能，是三個重要的職能，應建立專業的職能部分，即銷售部、市場部、物流部是內銷不能缺少的部門。而生產協調、倉庫管理、產品設計等職能，是輔助性職能，可以建立專業性的崗位，既保留了專項的職責，又壓縮了人員成本。

一些對服務要求非常高的行業，服務部也應該成為內銷組織的必要部門。如，機械制造行業、家用電器行業、建材家具行業等等。

我們可以隨著內銷的逐漸成熟，不斷對內銷組織進行完善。內銷組織建設初期，應明確制定其必備的職能，根據職能擬定的組織架構，才能相對完善。一開始，內銷組織不應求大，這樣會造成機構臃腫。

“麻雀小，五臟全”，是內銷組織構建的指導思想。

構建內銷業務的實施戰術系統

內銷業務的實施戰術系統構建有兩項主要的任務：1、建立實施戰術模塊；2、建設實施環境（見圖3）。

實現實施戰術的模塊化是快速提升內銷團隊運營能力的關鍵。外貿企業的內銷團隊最常見的現象是：能力強的業績非常好，但是團隊整體的能力提升總是緩慢。實施戰術模塊化應該實現戰術的“方法化、標準化、模塊化、手冊化”，這是提升內銷團隊能力最有效的手段。

建設一個優良的市場環境對于內銷業務拓展往往事半功倍，對于外貿企業卻是一項挑戰。因為，已經成熟的外貿業務運營環境總是會成為一定的障礙。

樣板市場：

內銷拓展關鍵的第一步

外貿業務內銷的實施一般遵循三個重要的步驟：樣板市場打造——基地市場建設——市場全面推進。

然而，進行內銷渠道拓展的時候，外貿企業通常會這樣做：將內銷部業務人員派出去，開發經銷商，建立內銷渠道。或者，在招商媒體上做一些廣告，直接進行招商運作，開發各地經銷商，建立內銷渠道。

遍地播種，東邊不亮西邊亮，看上去如此運作快速直接，結果在哪里都是弱勢，實質上是“摸著石頭過河”的做法。在戰爭中學戰爭，這沒有錯，但是一上來就打大規模戰役，一旦失敗，代價非常之大。內銷剛剛起步，我們缺乏的東西過多，立刻進行大規模渠道拓展，是不可取的。

樣板市場打造是內銷渠道穩健拓展的開始，是我們摸索市場、總結經驗、制定方法、打造團隊最佳的選擇，可謂“磨刀不誤砍柴工”。

一些外貿企業拓展內銷業務，經常不關注樣板市場打造這一重要環節，甚至直接跳過這個環節，內銷拓展的隱患可能就埋下了。如：團隊磨合不到位，人員不斷流動；運營管理手段缺失，出現運營紊亂；推廣手段不準確，造成大量的資源浪費；經銷商選擇不合適，做成“夾生飯”市場……一旦如此，我們往往是欲速則不達。樣板市場的打造，對內銷拓展發揮事半功倍的作用。可以幫助我們達成四個目標：出榜樣、出模式、出管理、出隊伍。這四個目標對內銷的健康運營，有著極其重要的意義。

幫助內銷團隊

過好企業文化關

內銷團隊總是難以穩定，這是最為頭痛的問題。經常花了很大力氣才把內銷團隊建立起來，可以不到半年，最初招進來的人不到最初的一半。不是我們給的待遇不夠好，也不是老板不重視，可是內銷人員流失率總是高居不下。

人員流失對內銷的代價和危害很大，一個新人順利上手，僅替換成本就是離職人員薪水的2至3倍。對于新建立的內銷團隊，人員的頻繁離職，對團隊建設的影響很大，會引發人員流動潮，即使留下的也是人心渙散。最常見的現象是：內銷人員的“習慣性流失”。因為一點不滿意，首先考慮的是離開，而不是通過溝通解決。

外貿企業聘用內銷人才，很多時候會高出他們原來薪金的待遇。為什么內銷團隊總會高頻率地出現人員流失呢？其中有四個最為主要的原因——

對企業管理方式的不滿意；

難以適應外貿企業的人際關系；

對外貿企業的內部文化不認同；

對外貿企業領導人的風格不滿意。

以上四個主要原因中，人際關系、內部文化、領導人的風格都屬于外貿企業的企業文化范疇。由此可見，留住人才，保持內銷團隊的穩定性，僅有好的待遇遠遠不夠，更應該幫助內銷團隊過好企業文化關。

首先應該幫助內銷團隊適應外貿企業的文化。很多時候，內銷團隊會外貿企業成為的一個另類團隊，他們的任務和運營方式在外貿企業是那么特殊。另一種狀態是，作為一個新的團隊，大家難免用挑剔的目光盯著看，這不僅會給內銷團隊壓力，還會讓他們不適。

幫助內銷團隊適應外貿企業文化，不只是要做文化的宣導和培訓，更重要是要把內銷團隊作為外貿企業的一個有機組成部分，而不是一個特殊的組織。并且，應該讓外貿企業原有的部門對內銷部予以幫助和支持。這樣，可以幫助內銷團隊盡快融入企業。

拓展內銷市場，外貿企業原有的文化變革，也是一個新的命題。外貿企業大多是“品質文化”，內銷市場運營，更需要的是“品牌文化”，品質文化是品牌文化的基礎，品牌文化對于外貿企業是一次文化的升級。

同樣，內銷團隊對外貿企業領導者的風格也提出了要求。內銷人員對外貿企業領導者的滿意程度，與內銷團隊流動存在著很強的相關度。一旦出現不滿意，其流動傾向就會明顯增加。比如，外貿企業領導者對內銷的管理能力不足，難以令員工信服，則員工大多不愿久留；或者不講究工作方法，對于工作不加以指導，往往只是指責或者批評，也是導致流動的原因。

組織協同：善于向外貿組織尋求幫助

外貿企業拓展內銷市場，外貿業務和內銷業務兩個業務單元并行，就涉及到重要一個問題：如何實現兩個業務類型的資源共享。

這是兩個業務組織之間的協同問題，即，如何讓外貿組織和內銷組織的運營協調，充分利用企業的共同資源，并且利用對方資源，提升業務運營的效率。

內銷作為新的業務單元，在組織協同上，應該采取更加積極和主動的姿態，外貿業務多年的運作，一定存在內銷可以利用和共享的資源。即使對企業的后臺共用資源，如，生產資源、倉儲資源等等，內銷更應該采取積極的態度。這些共用資源，以前只為外貿業務服務，如果我們不夠積極，他們會習慣性地把重心放在外貿業務上。

即使在公司會議上，老總一再強調，要對內銷予以全面的支持，并要求各個部門積極配合，外貿業務和內銷業務之間的協同還是難以達成，雙發都可能以自我為中心，抱有“自掃門前雪”、“事不關己，高高掛起”的心態。反正和我的業績無關，如此“無利不起早”的想法也是重要原因。

更多時候，外貿部門很想為內銷部門提供幫助，但是他們最擔心的是：內銷業務，我們不熟悉，不要耽誤了內銷的事情。這就對我們的內銷不得不提出了要求，如果我們希望得到幫助，應該非常明確地提出要求，在外貿部門對內銷要求理解不深的時候，更加需要耐心。不要因為一次溝通不順暢，就予以放棄。

內銷部也會給自己套上不必要的繩索。總是害怕麻煩外貿部，或是擔心拒絕。甚至因為一次沒有達到目標，就認為外貿部門對我們沒有什么幫助。

內銷人員抱怨外銷人員工作不配合，外銷人員抱怨內銷人員要求過多。久而久之，部門之間不信任，組織的協同效應就被無形地吞噬掉了。

外貿企業老板，應對外貿部門做好切實的溝通，讓外貿部門認識到內銷不僅是內銷部的事情，更是整個公司的事情，對公司長遠發展具有重要性。對于內銷部門人員，應有效引導他們，在向外貿部門尋求幫助時的方式和方法。