怎樣破解企業“元老病”

對企業“元老病”姑息可能就是對企業的犯罪。要學會做有智慧的領導，而不是簡單做一個“好人”

【案例】

A集團是上海一家十幾億元規模的生產企業，集團總裁王老板白手起家創立這家公司已經跨入第九個年頭，八年多以來王老板大膽創新、積極調整，將過去的一個小廠子做到了今天近萬人的規模。但是，同很多企業都要不同程度地遭遇拐點一樣，A集團在今年也無法避免地迎來了自己的發展困惑，這個困惑倒不是來自外圍的銷售業績有多么地滑坡，而更多地是來自于公司內部——當年跟隨王老板拼勁十足闖天下的“創業元老”們，現在都在憑借自己的經驗與資歷做事，學習性與專注性很差，按現有的公司管理制度還對其無法進行懲罰。同時他們又為公司發展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的人脈資源，還是公司離不了的重要人物。最為嚴重的是，這些人員的作風也對公司整體氛圍造成很多負面影響。集團新建立一套績效考核制度，到了這些元老這里就馬上會引起“反彈”：“難道像我這樣的也要接受考核？！”

創業元老為什么會蛻變？創業元老通常會有那些消極表現？如何對待創業元老？這是我們必須弄清的三個基本問題。

1W：創業元老為什么會蛻變？

創業元老之所以由“老革命”變成“老資格”，由企業進步的中堅力量演變成企業發展的保守勢力，是有其必然成因的。

首要的原因是，創業元老的社會與精神價值追求沒有及時發生轉移，沒有更高的使命感和成就愿望。

有一句話，中國民企大都是一個瘋子帶著一群傻子裸奔出來的。瘋子是老板，有膽量有魄力有眼光。傻子是創業員工，并不多想跟著老板說干就干。裸奔是說中國民企很多都是出于脫貧的原始創富動機做起來的。

光腳時義無反顧，當企業發展到一定規模，有鞋穿即物質利益得到滿足時，元老們開始滿足于現狀，害怕失去現在的利益，事業目標停滯，不愿意為開拓新的成就而承擔風險，元老的社會與精神價值追求沒有上升到更高境界，沒有考慮到為社會創造更多價值，沒有社會責任感和使命感。要求為“稻糧謀者”去“兼濟天下”，那當然是動作遲緩了。

其次是能力的局限。創業的時候盤子小，幾個人猛沖猛打，只要夠膽量，夠熱情，就能闖出一片天空，對能力和經驗的要求未必很全面，個人的不足也沒有充分凸顯出來。但盤子做大之后，當初用來涮小盤子的成功經驗，卻可能成為涮大盤子的桎梏。企業的需求變了，元老們還騎在馬上打游擊，越來越感覺力不從心，越來越強的受挫，導致自信的喪失，由自卑而導致自閉，越來越不喜歡變革，逐漸形成對新生力量的抗拒和抵制。

跟能力有關的是企業培訓沒有及時跟進。在原始資本積累的過程中，企業過于看重對業務的投入，而忽略了人力資本的投入，沒有意識到人力資本保值與增值的重要性。于是，在新的情況下，元老們沒有獲得應有的學習和提升的機會，自然對新環境無法適應。

還有一個重要原因不容忽視，就是傳統的不良思維慣性。“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，獵狗烹”，這是中國人常有的慣性思維。在飛鳥滅盡的前夜，企業往往處于一個震蕩期。

企業成功后，創業元老總是想：老板是不是要解決我了？于是天天不工作，整天想著老板會怎樣整我，我又該怎樣保護自己，長此以往，逐漸失去生機，變成“精神自殺”。在歷史上，很多英雄人物在新朝建立后沒有以前那樣英明神武了，其實不是他們變糊涂了，而是怕皇帝猜忌，怕自己的功勞引來殺身之禍，所以，只好把自己的才華收起。在企業里面，也有這種情況，創業元老們為了自保，先把自己給廢了。還有一種，屬于“他殺”，為了在老板面前證明自己的忠心，以便最終分得一份勝利果實，他們就互相殘殺，爭相邀功，于是，整天不干事，琢磨老板的意思，專門做“人事”，長此以往，就荒廢了業務。

2W：創業元老的消極表現有哪些？

創業元老的消極表現基本可以概括為三大現象——

惡意抱團：

就像公眾擠公共汽車，上去的想關門，好讓自己占有座位，沒上去的想往上擠，去搶一個座位。在企業里，每當來了新人，老人馬上一致對外，驚人地團結。實際上是為了自身的利益暫時抱團，一旦利益到手，聯盟會立即解散。但是，優秀的人才卻早已被擋在大門外，或者被競爭對手拉走了。

很多企業有個奇怪的輪回，企業元老們四下一看，怎么到頭來還是我們幾個頂天立地？于是，大發感慨，現在的人真是太浮躁，在企業呆不住，還是老兄弟可靠，于是形成惡性循環，由于不信任新人，所以不給他們機會；因為不給他們機會，所以有才華的人就走了；因為有才華的人走了，所以還是自己扛著。

固步自封：

另一個典型消極表現就是變得封閉保守，不能容人，一看到新來的人比自己待遇要高，就火冒三丈：“老子辛辛苦苦打江山的時候他還是個三好學生呢，憑什么過去我們打天下，今天給他們享受？”于是，便處處對那些“出頭鳥”進行打壓，其實在他們內心，真正害怕的是新晉人才對自己地位的威脅，而這種不良心態，往往使企業成為“武大郎開店——一茬不如一茬”。常言說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。元老所掌握的權力，使他的錯誤被放大，有時候一個決策的失誤，甚至對整個公司的前途造成影響。

貪權戀棧：

還有一個典型表現是不愿意交出權力，也舍不得放權。前蘇聯時期，勃烈日涅夫晚年昏聵癡呆，但是他不但不交出部分權力以便獲得解脫，相反，已經身為最高領導者的他卻喜歡不斷給自己加官，給自己頒發數不清的勛章。人越不自信，越是貪權，只有權位才能讓自己看起來偉大。于是，由于元老的貪權戀棧，新的職業經理人進不來，企業無法獲得新鮮血液，如一潭死水。

3W：如何對待創業元老？

解決創業元老問題沒有一定之規，但有些普遍規律值得借鑒。

事前預防：建立退出約束與培訓開發機制

1、退出約束。制度在先，設置關鍵性的“高壓線”，硬性保證企業人員的血液循環。

每個企業在設立之初就應該對企業長遠發展有足夠預期和規劃，對人員的匹配進行某些關鍵性的制度約束，比如任職基本資格、年齡和考評淘汰等等，制定科學合理的員工退出約束機制。

2、職業生涯規劃。培訓提升，開發員工心智。創業元老的落伍，除了個人因素，公司是否具有有效的培訓提升機制是一個關鍵性要素。

對創業元老而言，不光要注重他們的物質追求（如完成多少任務，拿多少提成，給多少獎勵等），更要注重他們的精神需要（如學習、培訓等）。從某種角度上看，這些創業元老在物質方面的豐富程度要遠遠大于精神方面，甚至是資格越老內心就越空虛。

事中控制：建立考核激勵與內部競爭機制

1、考核激勵。差異分析，獎優罰劣，適者生存。作為元老理應在已經取得的貢獻上比后來人創造更好的業績，而不該是倒退，樹立榜樣，帶個好頭。這樣員工與元老之間，元老和元老之間的直接比較非常具有說服力。公司在用人的時候，對于有能力的元老要給他們新的舞臺，讓他們充分發揮；對部分“雞肋”型的老部下進行“轉崗再生產”，合適的人做合適的事；對于那些確實通過培訓、開發都無法勝任工作的，公司要通過制度讓他們退下來，同時要保證他們的利益。

2、內部競爭。大膽引進并重用新人，使創業元老產生緊迫感。

當創業元老位高權重的時候，可能也正是其他替補人才比較缺乏的時候。由于沒有能夠及時有效地引進并重用新人，致使公司在客觀上不得不對創業元老過于倚重，“倚老賣老”便成了必然。

事后補償：建立退出保障機制

1、搭建橋梁。元老問題是一個深度敏感的問題，應該穩妥進行，不可操之過急，應該梯次進行或搭橋前進。所謂搭橋，就是在一個穩定的基礎之上進行深度的改革，一方面可以保持老員工的面子和自尊心，另外一個方面，還可以減少過渡過程中的震動效應，可以設置一些位置非常高、薪水非常高但卻沒有多少實際權利的崗位，有點類似當年中國改革開放的總設計師鄧小平設置的中顧委，實現逐步過渡。

2、利益到位。欲取之，先予之。元老能夠退出，沒有功勞也有苦勞，必須首先消除元老的后顧之憂，應該認真地考慮怎樣給元老合理的回報，向他們做出承諾，并且實踐諾言。遠在北宋年初，趙匡胤就熟練運用“杯酒釋兵權”的手法，瀟灑地解決了創業元老的去留問題，給中國幾千年的政治史上留下了美談。

最后，在所有機制設計過程中圍繞情感與利益既要人性化的感情讓度，也需要鋼性的制度約束，體現情感與利益的協調和諧、公平、合理、科學，基于企業成長發展和百年常青考慮，營造積極向上、能者上、庸者下、進者前、退者后的文化氛圍，塑造卓越企業良性的血液循環體系。

解決之道，關鍵還是在于企業老板的意識和決心。“過河拆橋”不等于“卸磨殺驢”，對“元老病”姑息可能就是對企業的犯罪。要學會做有智慧的領導，而不是簡單做一個“好人”。