上海便利業態的最終出路

上海本土品牌便利店占有絕對的“地盤優勢”，外資便利店門店數僅占13%。盡管貼身競爭，實質還沒有開始真正的競爭

這次“狼”真的來了

上月底，統一集團旗下的“7-Eleven便利”(以下簡稱“7-11”)在上海四店同時開張。

我覺得這是件好事，好處有三個方面。第一個好處，是讓上海便利店向國際化競爭發展。其實，我們所見的外資便利店并非都是“披著羊皮的狼”，而本土便利店稍不留神也會變成“披著狼皮的羊”。羊與狼的互相博弈和角色互換，是市場發展的必然規律。

目前上海便利店的海外品牌門店數僅占13%，本土品牌具有絕對的“地盤優勢”。在7-11進入上海之前，盡管人們一直在說上海便利店處于“貼身競爭”狀態，但我對這個行業的基本看法是:真正的競爭實際上還沒有開始。

上海作為國際化大都市，不能自家人占盡地盤，而應該吸納全球最優秀的服務商參與市場競爭，只有這樣才能讓消費者真正感受到具有國際水平的服務。

第二個好處，是通過競爭分辨出誰弱誰強。在競爭中本土便利店借助已經建立起來的“地盤優勢”與“本土經驗”，經營管理與服務水平將會普遍提高。這無論對企業發展還是服務消費者，都是利好消息。

第三個好處，是通過競爭淘汰一部分經營與服務不良的便利店甚至便利公司。不少人認為臺灣7-11進入上海會造成便利店的重新洗牌。甚至還有人認為，洗牌的最后結果是國有便利店被打垮。

我覺得，開始的時候，7-11還難以對上海本土便利店構成實質性威脅，但可能會對經營者產生心理沖擊，對消費者產生感受沖擊。7-11進入上海前期，對全家、羅森等便利店的影響也許會更大一些。

如果說羅森便利、全家等進入上海便利店行業是“狼來了”，也許，7-11的到來，才是“狼”——真的來了。

服務差異客觀存在

但7-11和上海本土便利店兩者之間的差異是客觀存在的。1992年，7-11進入深圳。2004年4月15日，7-11北京公司的首家分店正式開張。當時我特地到北京去看，印象最深刻的是兩點:即食主導與溫馨服務。我在7-11花一元錢買了一瓶白水，要求加溫，服務員把水倒入杯子，加溫以后，還特別小心地套上一個杯子。這個小小的動作著實使我很有感觸。但是，就是這樣一個很有人性化服務風格的7-11，據說在北京并沒有達到預期的目標。其原因是多方面的，其本土適應性與經營規模也許是最根本的。

便利店的店鋪服務所呈現的是整個公司的文化、體系、制度、技術、素養與執行力。這一切都要依靠持續改進。羅森曾經是本土便利店的榜樣，在學習與創新中，快客、可的、好德等本土品牌先后快速發展并實現了盈利。任何業態在我國的發展都必須經歷本土化過程。如羅森由華聯集團控股后經過兩年時間的努力，通過加速開店、調整晉升與分配機制、拓展新的發展區域等措施也實現了盈利。這是海外品牌本土化成功運作的一個實例。

臺灣的7-11是先總結成功經驗，慢慢地開，時刻琢磨，把道理想透了再快速擴張。1980年2月，經過美國南方公司授權的第一家7-11在中國臺北誕生時，臺灣地區已經有本土強手，其最大的便利店系統甚至有500家門店之多，但最后還是7-11和全家便利分別占第一與第二位。

臺灣7-11的成功發展就是一個不斷本土化創新的過程，如第一個100家店用了6年時間，第二個100家用了2年時間，從200家到1000家用了7年時間，平均每年開100家。從1000家到2000家僅用了不到4年時間。從2000家到2500家僅用了1年半時間。

本土便利店雖然規模大、市場份額高，但在服務與管理上仍然存在不少缺陷需要不斷變化與改進。據說臺灣7-11會在下雨天向顧客免費提供餐巾紙。而在上海，曾有人向我抱怨:有一天回家時正好下起了雨，便進小區門口的便利店躲雨，結果被服務員趕了出來，從此，再也沒有進過這家便利店。服務素養如果差到如此地步，這樣的公司恐怕就不會有未來。

最近發現全家便利在上海靜安區開了好幾家店，但從前似乎覺得這個區域開便利店并不怎么成功，其實這個區域的人氣越來越旺了。全家給人的印象是年輕而有活力:進入全家首先聽到幾乎與“叮當”門鈴聲同步的是年輕人響亮而富有生機的“歡迎光臨”，接著便是十分隨意(不是很強勢，不會產生反感)的產品推薦。這樣的服務看起來很簡單，但不是所有便利店都能做到。

本土化發展探索

雖然統一集團超商事業部的高官在上海走訪本土便利公司時曾放言說:便利店不全是靠規模取勝，而得靠體系與技術取勝。我覺得，如果沒有地盤與最基本的規模，一切全是扯淡，體系與技術也就沒有用武之地。當然，上海便利店通過急速發展才達到了如今的規模，雖然經歷了若干年的“調整”，但仍然存在“先天不足，后補不力”的問題。因此，對本土便利公司來說，有沒有未來的關鍵是要在擁有“資源型地盤優勢”的有利條件下，盡快培育“智力型技術優勢”，以增強自身的核心競爭力，提高持續發展與有效發展的能力。

本土便利店的另一個問題是加盟比例比較低。目前上海便利店的加盟占比平均為33%，本土便利店主要是通過內部經營承包的辦法來加強業績管理。臺灣7-11的加盟店占比超過85%。上海的羅森與全家的加盟占比分別達到了78.67%與45.03%。這與經營體系是否健全、經營業績是否有保障等方面核心能力緊密相關。有些公司由于起步較晚，發展迅猛，為便于控制而采取直營發展加內部承包經營的方式，如農工商超市集團的好德便利，也取得了比較理想的效果。發展特許經營業要因地制宜，也有一個本土化過程，不能照搬海外經驗。

便利店發展最終出路

便利店發展的最終出路是:

第一，商品要“即食化”，買后即時，發揮“中食”餐飲功能。全球便利店以7-11為樣板，大多數人以為7-11是指營業時間從早上7點到晚上11點。這其實是個誤解。7-11是指售賣早上7點到晚上11點之間顧客所需商品與服務。便利店主要是滿足即食消費需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。在便利店出現以前，人們把飲食分為家里吃(內食)與飯店吃(外食)。便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內食之間，便捷、衛生、營養的飲食。如中國臺灣，便利店起步時期與傳統的飲食店競爭，后來則與洋快餐競爭，都具有劃時代的意義。

問題在于:我國消費者常常會把便利店當小超市，這里有一個非常微妙的原因，比如在中國臺灣是先有便利店后有大賣場，便利店價格貴一點就自然先入為主被接受，因為比外食還是便宜的。但在大陸，先有大賣場后有便利店，接受了大賣場，就自然覺得便利店的價格比較貴。特別是家庭主婦進便利店，更會抱怨商品太少。其實，他們走錯了地方，日常消費應該進超市、賣場或折扣店。另一方面，經營者把便利店開得像小超市，商品差異化不太，即食商品不多，價格倒是比賣場高出很多，這也誤導了顧客。便利店所提供的商品之“貴”是通過“便利”來彌補的，沒有這種對應關系，顧客就不會買你的帳。

吃是最能夠體現差異化的，臺灣的大型便利店系統幾乎都設有“試吃隊”，主要以試吃新開發的鮮食為主。本土便利店的鮮食產品一般由供應商提供，現在有些公司已經開始實施自行開發計劃。我們應該向人家學習精細經營的精神，像統一超商，為了讓“鍋貼里要有湯汁”，員工試吃隊成員除了吃遍全臺灣鍋貼，回到公司廚房里還要再試驗、再練習。這樣做出來的東西就會有特色，一旦形成了特色，關鍵是要維持與改進，因為最難對付的是那張喜新厭舊的“中國人的口”，而便利店的發展商機也就在其中。

第二，功能要“服務化”，便利店要成為提供生活服務的平臺。本土便利店與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店將長期共存。但是便利店可以“一業多態”。服務項目既包括傳統項目，如公用事業收費。上海便利店已經普及代收業務，但收費很低。2006年上半年，在上海連鎖經營協會便利店專業委員會的例會上，上海八家便利公司共同呼吁提高代收公用事業費的費率，這在社會上引起很大反響，雖然最終沒有獲得全勝，但這一行動反映出目前上海便利店的業務中，代收公用事業費已經占很大的業務量。

服務項目不僅僅是上述這些傳統服務，更有一系列新的業務可以開發，快遞業與便利業的合作便是服務發展的必然趨勢。據報道，UPS已宣布在上海寫字樓高密度的社區開設兩個UPS快遞便利店，附近客戶除了可以隨時將快件投遞在該便利店之外，UPS的工作人員也可在半小時之內步行到社區內取件，節省了客戶的等候時間?？爝f公司如果按此辦法建立自己服務渠道，成本非常巨大。為此可以把便利店作為快遞公司的附屬渠道，中國臺灣的便利店，大部分都和DHL、UPS合作開展收件業務。據此，便利店、網購、快遞之間將建立起新型的供應鏈網絡。

另外，信息技術服務是便利店服務發展的重要內容。如提供數碼照片打印服務等。類似的服務項目還有很多，便利店的發展一定要關注社會變革、需求變革與技術變革，要跟上時代步伐。利用空間無限的網絡彌補便利店的有限空間，發展網上業務，實體通路向虛擬通路發展，將使便利店具有更廣闊的發展空間。

第三，組織要“特許化”，大部分店鋪要通過加盟方式，借助成千上萬“小老板”的資金與全身心投入來經營便利店。以大集團為發展背景與以小商戶為經營實體相結合是發展便利店基本模式。所以，便利店是“大小結合”的業態。國際著名的便利店系統，無論是加盟主還是地區的主導加盟者，幾乎都是以大集團為背景的。日本的伊藤洋華堂公司發展7-11便利，大榮發展羅森便利，西武發展全家便利，我國臺灣的統一企業發展統一超商下的7-11便利。在上海，農工商超市集團發展好德、可的、正廣和發展光明、煙草集團發展捷強、糧食局發展良友便利、聯華超市發展快客、大潤發發展喜士多。但光靠大集團的支持還是不夠的，店鋪多而且小，只有總部的一個積極性，不僅投資龐大，管理難度也很大，經營會缺乏活力。便利店的發展是大公司的統一運作與小商戶的經營資源和經營活力相結合，這就是連鎖經營與特許加盟相結合，大小結合才是便利店的基本組織模式。

便利店發展的基本出路是特許經營，但發展特許經營必須把握有利時機。特許加盟是一把“雙刃劍”，在經營體系還不成熟，沒有獨特的、有價值的、可傳授的經營理念、利潤模式和經營技術的情況下大規模發展特許經營，不僅對加盟者來說是不公平的，而且這把“雙刃劍”很容易反過來殺死自己。

7-11進上海的最終結果如何?我覺得它們總能在狹縫中獲得生存與發展空間，對本土便利公司來說，尋找真正的差距，持之以恒地改進，那才是正事。上海的本土便利店以巨額虧損為代價培育了便利店顧客群，這是最了不起的成就，但如果不求新、求變、求核心技術的提升，最終享受這個成果的有可能是7-11。