加法與減法：中國企業成長的兩難抉擇

要提醒所有快速增長和渴望快速增長的中國企業，別忘了“留一只眼睛看自己”。如果說成長需要勇氣和魄力，那么拒絕超出自身能力的成長需要更大的理智和決斷

【案例】加法海爾與減法萬科

海爾和萬科同是上世紀80年代創業、90年代崛起并都做到了本行業的頂尖位置。一個從冰箱起步后延伸到所有白色、黑色和米色家電產品，后在國際化的同時進軍金融、醫藥、信息工程、保險等多個行業，大張旗鼓地并購擴張。另一個悄然無息地把眾個賺錢的項目轉賣并回師根據地，一心一意要當專業主義者。

萬科從1996年回師深圳后就開始賣掉所有與房地產無關的企業，與別人不同的是，都是在盈利的狀態下賣掉的。萬科發展到1991年，其業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、文化、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13大類，基本上是什么賺錢做什么。用王石的話說，“除了黃、賭、毒、軍火不做之外，什么都涉及到了”。從1993年開始，萬科從多元化走向專業化，一路削減至2001年只剩房地產。從一個萬金油公司到專注于房地產公司，萬科完成了它的“減法”戰略，從專門從事房地產再到只為社會白領提供大型居住小區和小高層住宅產品，萬科完成了公司利潤穩步增長的“乘法”。

而海爾的發展則是眾所周知的道路，“先賣信譽，再賣產品”;“東方亮了，再亮西方”;“以無形資產盤活有形資產”;拿下國內市場后進軍國際市場，成為中國第一品牌后再去爭創世界名牌。海爾深知在家電領域要成為世界級的企業就必須足夠大、足夠全、足夠強，不光產品線豐富、質量過得硬，品牌延伸更是要“張牙舞爪”和大刀闊斧。正是20多年來的穩步發展和不斷延伸，才有了今天的海爾。

做加法還是做減法——多元化還是專業化，這是所有企業在發展過程中都無法回避的老話題?，F在來看這個問題并非多余，因為大部分的企業對這個問題仍然疑惑重重，甚至有的企業、有的企業家在對專業化和多元化毫無概念、毫無意識的情況下，正在盲目地多元化經營，或準備多元化經營。甚至會在主業做的不好時去迂回進行所謂的多元化發展，盲目的企圖通過發展中的加法來彌補主業上的不足和缺陷。

【感言】為什么中國企業偏好多元化

首先對多元化做一個定義，國內比較流行的一種分法是垂直多元化、相關多元化和無關多元化。垂直多元化就是縱向一體化，涉足上下游產業，比如汽車生產企業投資零部件或汽車銷售店。相關多元化就是橫向多元化，涉及相關產品，比如，寶潔生產洗衣粉、牙膏、洗發水等產品。不相關多元化就是企業涉及關聯度很低的產業，比如春蘭的主營業務是空調，但是后來生產春蘭卡車和摩托車。

多元化問題是一個比較復雜的問題。有一種觀點說:不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里，東方不亮西方亮;也有人說:把所有的雞蛋都放在一個籃子里，然后把它看好了。為什么中國許多企業尤其是民營企業，在發展過程中都走到了多元化的“迷宮”里?

從世界各國企業的實踐來看，失敗的多成功的少，所以，理論界對企業的多元化一般多持否定的態度。但是，有一個現象卻是不爭的事實，在中國既有因為多元化而倒下的企業，也有因為多元化活得有滋有味的企業，甚至有些經營狀況和發展勢頭都很好。

西方發達國家的知名企業大部分是專業化的。專業化在降低管理成本、提高運行效率、打造長期、特有的競爭力方面，優勢是不言而喻的。然而在新興市場，上述專業化經營的優勢并不能完全發揮出來，康佳總裁候松容說:“在新興市場中階段性的多元化，是企業隨快速變化的市場進行專業化演進的一個重要手段。”他明確地指出了新興市場經營多元化的可能性和必要性。為什么中國企業比較熱衷于多元化，或者說中國企業本身和所處的環境是否存在產生企業多元化偏好的因素?

偏好因素一:中國的市場變化速度太快，多一種產業可以更好地抵御風險

信息時代以來，市場的變化速度很快，在我國，這點體現得尤為明顯，有很多行業一夜走紅，也有一些行業已經消亡。比如VCD產業在很短時間內就走完一個產業的生命周期。做VCD的企業如果能夠活到今天，大多是很早就實施多元化經營的企業，即從專業化到多元化，并在多元化的多個產業之間有選擇地培育新的專業化方向的企業。中國市場的這種不穩定性客觀上要求企業不能把雞蛋放在一個籃子里面。

偏好因素二:缺少核心技術優勢，只好以大規模制造與營銷作為競爭優勢

西方的大企業將核心競爭力往往界定在特有能力，特別是專有技術上，專攻某一領域而保持行業領先地位并獲取大量的利潤。比如微軟只做操作系統;戴爾只做電腦的直銷;而且這些核心的優勢足以保證一個企業的生存和發展。但是與此形成對比的是，大多數中國企業缺乏核心技術和核心競爭力，只能靠大規模制造和大規模營銷作為自己的競爭優勢。這種競爭優勢不像專有技術那樣只能使用于特定的產業，甚至特定的產品，這就使得越是沒有專有技術的企業似乎越具有多元化的“能力”!

偏好因素三:國內市場寬廣遼闊，多元化比專業化更容易生存發展

中國是個巨大的新興市場，而且地區之間發展差異很大，東、中、西部市場容量和需求各異。舉個例子，北京市場已經淘汰的夏利轎車，在河北和內蒙的出租車市場居然還是主力車型。此外，南方和北方，草原和平原、沿海各個區域都有各種各樣不同的需求。賣空調的到了北方最好賣電扇，賣皮衣的到了廣東最好賣襯衫。對于大部分本土的中國企業來說，在單一的國內市場開拓多元化產業，比用專業化產品拓展多元化的市場(即開拓國際市場)相對容易得多，這也是導致企業產業多元化的原因。

偏好因素四:體制和政治、經濟環境的影響

我國的計劃經濟時代持續了接近50年的歷史，“大而全”、“小而全”的企業模式一直影響著我們，直到現在，很多經營者依然不自覺地往大而全的方向走。另外，中國人貪多求大的思想也影響著企業家的思維方式。對于國有企業來說，很多企業超編人員或資金富裕嚴重，怎么去解決這些人的崗位或者創造更多利潤的這種期望也使得很多國有企業涉足很多相關和不相關的產業。

再說政治環境的影響。很多地方領導希望本地的國有企業做大做強，成為該地區或省市的龍頭企業，或者希望他們能解政府之所憂，解決當地的一些虧損企業包袱，強行拉郎配，把一些勉強相關或者是上下游企業組在一起，美其名日“集團公司”;對于民營企業，地方政府往往采取低價拍賣老企業、低價供地、優惠稅收等優惠條件促使其兼并效益不好的企業。

還有經濟環境，目前有少數行業利潤豐厚，比如證券、房地產業等等。所以中國稍有地位和勢力的企業，鮮有不涉足房地產的。主要的原因還是無法抗拒房地產業高利潤的誘惑。再比如企業要上市，可是沒有達到規定的凈資產規模不行，所以一個企業便不得不硬著頭皮多元化。

中國企業的普遍多元化，其原因很復雜，它與目前中國的市場經濟體制的不夠完善有密不可分的關系。當我們以西方成熟企業的經驗來審視中國企業的經營現狀的時候，我們忘了我們所處的市場和環境與發達國家的市場經濟還是有著天壤之別。所以多元化的趨勢還將存在，但是隨著經濟的發展和經濟體制的逐步完善，可以預見，必將有越來越多的企業要做強做精走專業化的道路。

“以胖為美”的中國企業如何“瘦身”

盡管時下許多中國企業的技術能力、管理技能等知識要素已經嚴重滯后，可它們仍然希望通過兼并、重組來“增肥”，借以提升企業競爭力。與此同時，國外的一些大企業卻在進行“瘦身”運動，盛行“以瘦為美”。這些企業的“瘦身”運動在符合規模經濟的同時，還凸顯了業務外包與戰略聯盟優勢。這已經啟示我們:尋求企業在規模經濟、業務外包和戰略聯盟方面的綜合優勢應該是提升企業競爭力的重要途徑。

對于大企業來說，是否需要“瘦身”以及何時“瘦身”應該依據三個標準來決定:

第一，企業是否達到了規模不經濟?

當企業沒有達到規模不經濟時，從理論上看，企業完全可以從繼續“增肥”中獲得好處，可是，一旦企業達到了規模不經濟時，除非有其它特殊的戰略考慮，否則“增肥”是有百害而無一利的。這是由于處于規模不經濟的企業，其技術水平、管理技能等知識形態投入要素已經滯后，而“增肥”只能使這種滯后狀況更為嚴重，其后果只能是企業的競爭力急劇下降。一般來說，最佳經濟規模不僅與企業的外部環境有關，還與企業自身的資源結構有關，這樣，可能會出現規模很大但規模經濟性仍然明顯的大型企業，也可能存在規模小但規模經濟性已經喪失的小型企業。

第二，“瘦身”是否符合企業的創新需要?

如果整個創新過程可以分成若干互相獨立的創新活動，“瘦身”型企業就有利于產品開發和商業化，此時，“瘦身”無疑對企業的發展有好處;如果創新是系統性和難以分割的，“瘦身”對企業的發展就不一定有好處。這是由于分散的戰略聯盟成員之間盡管有著互賴關系，可是誰也控制不了誰，可能會影響創新的效率和有效性。

第三，企業是否具有掌控戰略聯盟各方的獨特能力?

獨特能力是決定企業在戰略聯盟中位置的關鍵因素。許多企業的實踐表明，只有那些具有某種獨特能力的企業才能使自己在聯盟組織的網絡中牢固地處于中心地位。如果企業沒有可以制衡戰略聯盟各方的獨特能力就進行了“瘦身”，那么，它在聯盟中的地位以及整個聯盟體都是不穩定的。

既然要“瘦身”，就必須將部分業務變賣或分包出去。具體采用何種“瘦身”形式，應在綜合考慮企業的規模經濟、獨特能力、產品創新等因素之基礎上加以確定。

對于采取變賣業務的方式進行“瘦身”的企業，在實行業務剝離和科學的資產評估后，就可以將相關業務賣掉了。但是，對于采用戰略聯盟、虛擬經營等“瘦身”方式的企業而言，選擇好“瘦身”方式僅僅是成功“瘦身”的第一步，為了保持整個聯盟體的穩定性，使整個聯盟體具有較高的運作效率，企業在制定“瘦身”方案時還需遵循互惠互利原則。要保護每個聯盟成員的基本利益，否則會影響聯盟成員的積極性，容易導致合作的失敗或破裂。同時還要遵循整體利益最優化原則。從實際情況出發，全盤考慮各種影響因素，合理確定利益分配的最優結構，促使各聯盟成員實現最佳合作、協同發展。

事例證明，大量中國企業是在“做加法”中死亡的，如“巨人”、“三株”、“太陽神”、“科利華”、“托普”等;相反，那些“做減法”的企業成了行業的龍頭老大，譬如“萬科”，還有一些企業被多元化搞焦頭爛額，中途幡然醒悟，懸崖勒馬，最終走出泥潭，如“聯想”;還有一些企業正在多元化，企業的戰車正在狂奔，勢不可擋，如日中天，對此提出了預警，如“國美”、“順馳”，大家可以拭目以待。

一談到多元化，我們會不約而同地想到GE，但是有理由大聲喝道:“別老拿通用電子說事!”通用電氣多元化的真正含義是多元化投資，而不是我們國內的一些所謂的“企業家”們所了解的多元化經營。通用的多元化，應稱之為專業化集群;通用的“數一數二”原則，恰恰是對傳統多元化思路的最佳否定，是對專業化的另一詮釋和肯定，這也正是其成功的關鍵的真正原因，從而也證明了專業化經營的永續魅力。

有一位管理學家曾下過這樣一個結論:“在中國，沒有因為發展太慢而倒閉的企業，只有因為發展太快而垮掉的公司。”這話雖然有些偏頗，但確實切中中國企業的要害。是要提醒所有高速增長和渴望高速增長的中國企業，別忘了“留一只眼睛看自己”。如果說成長需要勇氣和魄力，那么拒絕超出自身能力的成長需要更大的理智和決斷。讓我們回到真實的土地上健康地成長吧。