聯(lián)想也需要一點(diǎn)“海盜”精神

王育琨

首鋼企業(yè)研究所所長

中國泛海集團(tuán)以27.55億元收購聯(lián)想控股29％股權(quán)，柳傳志出任聯(lián)想控股董事長，泛海董事長盧志強(qiáng)出任董事。聯(lián)想控股大股東換位，引發(fā)一系列猜測。

無可否認(rèn)，聯(lián)想全球化遇到了新局面。一場席卷全球的金融海嘯，讓歐美市場所有東西都改變了運(yùn)行軌道。PC也不例外。聯(lián)想遭遇的困難，概括起來說有這樣幾個(gè)方面：本來還在徘徊中攀升的需求，突然急轉(zhuǎn)直下；各種細(xì)分市場越來越明顯，IBM的高端品牌優(yōu)勢已去：文化整合不是文化理念的重疊，名詞疊加的形具沒有辦法帶來神似：由IBM和戴爾高管陪太子讀書雖然平和，但是也缺少了以我為中心改造落伍美國制造文化的霸氣。

上述這些層面的困難，是中國公司在全球市場上闖蕩所必須經(jīng)歷的。相信在挫折面前，由柳傳志和楊元慶掛帥的聯(lián)想集團(tuán)，應(yīng)該能夠找到辦法。

柳傳志重執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)的第一次講話，就重申“要使聯(lián)想的每一個(gè)人重新成為發(fā)動(dòng)機(jī)”。這無疑抓住了問題的焦點(diǎn)。聯(lián)想并購IBM PC文化整合之后，有個(gè)最基本的判斷，這就是1BM的制造文化要優(yōu)勝于聯(lián)想文化。

IBM推崇數(shù)字精英管理體制久矣，早就形成了一套維系數(shù)字官僚的形式。這些形式初看上去美妙絕倫，例如開個(gè)董事會(huì)或總裁辦公會(huì)的鋪排，推崇一些誤導(dǎo)人的數(shù)字報(bào)告而掩蓋了亟待解決的真問題等。最初，IBM與老聯(lián)想的高管隊(duì)伍為同一個(gè)問題爭執(zhí)不下。后來引入戴爾高管以后，來了個(gè)少數(shù)服從多數(shù)。直到危機(jī)壓頂，才猛然醒悟必須以我為主來整合新公司文化。這個(gè)曲折的過程，反映了聯(lián)想在對lBM舊體制認(rèn)知上的搖擺不定，由此也耽誤了文化整合的黃金時(shí)間。

創(chuàng)新和慣性一直以來是困擾著成熟企業(yè)的兩股力量。聯(lián)想集團(tuán)不幸被慣性左右。并購iBM PC，在聯(lián)想只不過是一種慣性使然。

一流公司通常通過并購跨越規(guī)模和資產(chǎn)組合鴻溝。一個(gè)公司的成長，在資本策略、選擇優(yōu)勢成長領(lǐng)域和經(jīng)營管理上，需要有個(gè)平衡和相互推進(jìn)。在中國公司中，聯(lián)想已具備了向一流沖刺的勢能，卻還要有樹立產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的企圖心。因?yàn)槿绻皇窃谑煜さ念I(lǐng)域里憑借慣性滑行，永遠(yuǎn)進(jìn)入不了一流公司的行列。現(xiàn)實(shí)地看，新聯(lián)想集團(tuán)的全球化布局有四個(gè)環(huán)節(jié)：IBM PC扭虧為盈、電腦商用業(yè)務(wù)成功、消費(fèi)類電腦空白填補(bǔ)以及消費(fèi)類電子的長期布局。相對于最后一項(xiàng)，前三項(xiàng)相對容易，但是向著新產(chǎn)品、新技術(shù)和服務(wù)推進(jìn)，顯然是聯(lián)想至關(guān)重要的戰(zhàn)略選項(xiàng)，卻也需要冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。

沒有一勞永逸的并購，可以給聯(lián)想植入技術(shù)基因。而惟有從上到下的一種企圖心和意志，可以改變窘境。喬布斯當(dāng)年開發(fā)McIntosh時(shí)，把開發(fā)團(tuán)隊(duì)封閉了起來，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規(guī)海軍”對立的情緒，最終開發(fā)出一款與當(dāng)時(shí)蘋果開發(fā)思路截然不同的產(chǎn)品。現(xiàn)在，聯(lián)想正需要一點(diǎn)“海盜”精神，需要像喬布斯那樣打造一支“海盜”船。這艘技術(shù)上的“海盜”船可能在美國產(chǎn)生，更可能在生機(jī)勃勃的中國產(chǎn)生。