1號店 打造“沃爾瑪超市”模式

最近，有一家名叫“1號店”的B2C網站突然在年輕時尚的白領人群中風靡。

從事社會學研究的洪豪正在做一項有關配方奶的課題。一位受訪者向他極力推薦1號店。她自己一直從1號店購買配方奶給孩子喝，方便快捷，價格也便宜，可以替代逛街，還能開發票刷卡，感嘆“從此不用自己到超市去扛牛奶了”。

1號店成立一周年之際，上千名網友在1號店的網站論壇上踴躍留言。除了贊美聲投訴聲，更多的是為“1號店”的發展獻計獻策，他們不遺余力地提出自己的想法，有的甚至認真專業得像商業策劃書，這番情形不像是與消費者的互動，卻似管理者之間的討論會。

在復旦大學管理學院舉辦的國際管理學論壇電子商務分論壇上，1號店的董事長于剛作了一場報告，引來諸多研究電子商務的學者們趨之若鶩，報告廳里聽者如云，黑壓壓站了一大片，提問交流的人絡繹不絕。

B2C網站早已為大家所熟識，為何成立僅一年的“1號店”網站受到如此多的關注和熱捧?這種電子商務理念的與眾不同之處在哪里?

放棄垂直模式

“在亞馬遜任職的時候，我曾經參與過收購卓越網，那時候，我就被這個領域的未來吸引了?！庇趧傉f。于剛與電子商務結緣，大概始于他在亞馬遜的任職經歷。他擔任過這家巨頭的全球供應鏈副總裁。

但后來他被邁克·戴爾挖角，成了戴爾全球副總裁，負責每年高達180億美元的采購，似乎遠離了電子商務。不過，這段經歷，讓他收獲了一段創業友情，他與擔任戴爾中國區總裁的劉峻嶺相遇了。2007年11月，全球500強企業戴爾原中國區總裁劉峻嶺和原全球采購副總裁于剛突然宣布離職，此后便消失在公眾視野之中。2008年，他們同時回到公眾視野，從職業經理人轉身為創業者，身份“歸零”，并宣布：將在中國做一個“比超市還便宜的網上超市”。

用鼠標去逛超市。1號店要打造的模式是網上的“沃爾瑪超市”，讓用戶可以以“比超市更便宜的價格”購買到包括食品飲料、家居家電等商品，立足于生活必需品的供應。

“如果單純打造一個網上超市的概念，1號店顯然無法與家樂福等大型超市推出的網上超市所抗衡。”于剛希望1號店帶給消費者的體驗，不僅僅停留在網上購物。

但是，究竟怎么把這種B2C模式的電子商務進行創新?早在于剛、劉峻嶺之前，中國已有很多類似的公司，除了當當與卓越早有名聲外，以垂直模式為特色的3C類電子商務，如京東商城、新蛋、易訊等正突飛猛進。而那個龐大的綜合性C2C網絡“淘寶”，也正開始向B2C領域延伸。此外，還有更多區域性、社區性質的B2C網絡。

是延續上述同行的模式，還是尋求差異化道路7于剛、劉峻嶺在充分評估之后，覺得不能延續這類方式。

“垂直類模式，受眾相對集中，市場分析與調研相對容易。而且，由于產品線集中，可以在短期內形成采購量，做到一定規模。”于剛說。但他覺得，這類模式做到一定規模后，將會遭遇瓶頸問題，比如一個做襯衫的B2C，壯大后，想轉型做建材，將十分困難。

于是，他與劉峻嶺決定，從風險最大的綜合性的B2C模式入手，“寧肯在起步階段多吃點苦”，以形成差異化的特色。他認為，至少目前，包括上述多家同行在內，沒有一家可以稱得上綜合性B2C成功企業，在一片爭論中，中國電子商務模式本身，就像戰國時候群雄割據一般，并未塵埃落定。打造綜合性電子商務平臺

于剛選擇的是一條風險最大的路。因為，綜合性電子商務平臺搭建周期長，而所需的啟動資金更多，未來涉及到商品供應與管理更為復雜。

事實驗證了這些。由于他們將公司定位于網絡超市，名為“1號店”，以“家”的消費理念統籌超市，因此，2007年初起步時，于剛說，一切確實非常艱難，因為“架子搭得要比垂直網絡大”。不過，好在投資人對他與劉的策略選擇非常認同，一直給予他們堅定的支持。

1號店越過了垂直電子商務平臺階段，沒有鎖定某個狹窄的特定行業，而是創新地提出以“家”為經營主題，銷售涵蓋與家息息相關的各類商品，包括食品飲料、美容護理、家居家電、廚衛清潔、母嬰玩具等幾大類產品。

“1號店的定位為‘家’。我們要給顧客創造價值，一來我們的產品更便宜，二來我們免費送貨上門。只有你為客戶創造他們滿意的價值，你的企業才會被顧客認可。1號店要為顧客提供一種全新的生活方式。正是這種生活方式的改變，帶給客戶不一樣的體驗與價值。”

干剛介紹說，超市行業的平均毛利率為20％-25％，1號店超市省去了實體店面和大量人員，多了配送和包裝，成本算下來比傳統超市還低3-5個百分點。

為此，1號店直接將價格的競爭目標瞄準家樂福。消費者如果發現并報告購買的產品價格高于家樂福的價格，就會得到獎勵。

在1號店的網站上，為商家所作的網上宣傳和直投廣告(EDM)也在利潤貢獻中占有相當比例，這一部分收入相應地也可取代傳統超市的上架費和海報費。

于剛坦言：“全球性的金融危機對于我們來說卻是一次機會，因為消費者對于商品的價格更加敏感，而B2C電子商務的高效率和低成本可以充分體現其優越性。不過，我們也清醒地意識到，過去籠罩在我們頭上的光環正在褪去，我們需要真正地轉型成企業的創始人而從零做起?！?/p>

而這樣全新的商務模式也得到了VC的青睞，據介紹，1號店已經完成了第二輪風投融資?！艾F在，我們已經度過了創業的風險期，進入健康的運營旅程。而且，由于吃苦在前，我們的布局，對后來者來說，反而是一種壁壘?！庇趧傉f。

后臺物流管理系統是核心競爭力

在于剛看來，電子商務領域內突破性的成就，應該來自供應鏈和業務模式，除非企業家和風險投資家愿意耗費更多的時間和金錢從事網絡技術、管理系統、信息服務等內容的研發，否則很難取得顛覆性的新技術，最多也只是一些改進性的變化。

在決定成立“1號店”時，于剛遍訪了包括SAP、ORACLE在內的主要軟件廠商，然而他發現，現有的管理軟件很難真正適應“網上超市”這種獨特的商業模式。于剛最終決定自行研發后臺供應鏈管理系統。試圖打造一套具有“別人不可復制”特性的后臺管理系統。

“這塊我們起點很高，相信這也是‘1號店’最終的核心競爭力?！庇趧傉f，考慮到未來的擴張性，這套系統要有很高的柔性特征，不僅對細節處理要求很高，還對未來全國配送聯網體系做了提前設計。

對于B2C網站運營的難度，于剛表示，“上萬種商品，不同的保質期、不同的商品價值，什么時候庫存應該預警、什么時候該補貨。從供應商的進貨、采購、到貨，到入庫、上架，然后出貨，還涉及到管理財務、資金的流動、會員退貨等等，是非常復雜的環節。沒有一個先進的系統，根本沒法做到有效管理和業務擴展?！?/p>

最開始的3個月里，于剛和20多人的lT團隊花了大量的時間和精力研發系統，建立了十幾套系統模塊，包括供應商管理系統、倉庫管理系統、會員管理系統、財務管理系統、管理報表系統、物流管理系統等。然后實現這些系統的無縫對接。

他并不擔心1號店的業務受到復制者的影響。他認為，“電子商務競爭到最后，其實是后臺物流管理系統之間的競爭。在整個電子商務的產業鏈中起到關鍵作用的就是物流管理，一個強有力的物流管理體系不僅商業價值大，而且一旦建成其競爭門檻還很高。1號店用創新的技術平臺和供應鏈管理系統直接連接優質的供應商和忠誠的消費群體，減少了中間環節，縮短了供應鏈，也減少了相應的成本?！?/p>

一年增14：27倍

2008年，“1號店”業績增長了27倍，2009年，由于外部環境影響，仍可能增長10倍以上。

讓于剛最興奮的是最新的1號店的“夜市”項目，每天晚上8到10點，系統會自動將部分產品的優惠價格以倒計時的形式設定，將那些不太習慣于晚間購物的消費者吸引過來，等于拉長了消費周期。

而在配送方面11號店也正在強化。公司正在上海嘉定等多個地方溝通，一個超過2萬平方米的物流中心不久有望落地?！敖酉聛?，我們也將在北京、廣州設立分支。”于剛說。

于剛不愿評價對手。但同時強調，在專業調研機構數據中，1號店各項指標都名列前茅。尤其是顧客滿意度、轉換率遠高于同行?！?00個瀏覽者，會有4到5個人成為我們顧客?！彼f。

創造顧客體驗在于剛看來至關重要。他認為，這項指標是一個全過程服務概念，比如顧客上線、查詢產品、下單簡單、付款靈活、送貨及時，如果有問題，退貨又方便，而不是網絡頁面親和、價格便宜、配送等單一因素。這也是他前不久在一次演講中提到的中國電子商務三大誤區之一。

其他兩個方面，一是以為建網站就是做電子商務，二是盲目追求流量?！斑@里面水很深，進來容易，成功很難?！庇趧傉f，公司不會盲目追求流量，而是要做一條江河，持續吸納涓涓溪流。