打破常規之后

在裁員、削減成本、加大研發和擇機收購之外，企業還需增加的新議題：重新定義你的業務。

創造力是成功業務的根本要素，然而，要更有創造力，我們必須先了解人類的心智是如何運作的。事實上，我們要做的不只是像傳統管理書籍所說的“跳出框框思考”，而是必須“跳入新框框思考”。這樣，企業領導者才能有效激發公司的創造力，打造真正的競爭優勢。

為了解釋外在的世界，我們往往把事情簡化。試舉三例：

彩虹有幾種顏色?你可能會說七種。事實上，彩虹有數千種顏色，但為什么我們會說只有七種呢?因為“數千種”不是一個易于管理的數字，因此我們被迫進行簡化。

巴臺農神廟的正面有幾根柱子?你可能會猶豫一下，然后在五到十根之間猜一個數字。正確答案是八根。惟有大致掌握相關細節信息，我們的心里才能看到巴臺農神廟的意象。

需要多少粒沙子才能堆出一個沙堆?顯然需要很多。但事實上，我們根本不需要知道確切的數字。

在商業世界里，我們也習慣把事情簡化。這里再舉三個例子：市場細分是一種概念上的分類，各部分加總并不等于市場本身；資產負債表是依據貨幣及會計準則建立的模型，并不代表財務現實；大家熟悉的馬斯洛需求層次理論是由行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛以人性為出發點發展出的理論，并不是你的客戶的精確概況。

以上六個例子說明人類需要發明模型、觀念和框架，作為詮釋現實的跳板。這些不是現實的精確呈現，而是有效假設。它們能讓我們進行思考，接著進行工作。它們幫助我們“凍結”一部分現實，讓事情變得容易管理。

用另一種詞匯來說，模型、觀念和架構都是一種心理框框。我們透過這些心理框框來了解真實的世界。自1960年代以來，我們就被教導要“跳出框框思考”，以發揮更大的創造力。問題是：一旦我們在心理層面跳出舊框框，下一步呢?舊框框外面的空間如此之大，幾乎是無限大，如何確保找到解決問題的方法呢?因此，我們應該尋找新的框框。人類思考的方式是，如果沒有發明新模型或新框框，就不可能建設性地提升創造力。理想情況下，你必須發展出更多的新框框，也就是看待問題的新模型、新情景以及新方法，來架構你的思考。

我們需要跳入新框框思考的藝術，因為僅是跳出舊框框的思考還不夠。這個理論該如何運用呢?這里舉一個實例。法國香檳酒廠Champagne de Castellane希望提升銷售收入，為了制定實現目標的方法，該公司在兩周時間內舉行了三天的研討會。高管們必須建立新的框框來激發創新性事業構想。

首先，高管們被要求重新思考公司業務，但不能運用自己常常拿來形容公司的詞匯，例如烈酒、飲料、香檳、酒精和酒瓶等。結果，高管團隊得到一個結論：公司業務主要“幫助人們舉辦成功的派對及慶祝活動”。當這一洞察浮現后(也就是一個新框框產生后)，高管們就有了一個架構，可以思考公司的現況及未來。

在這個框框下，許多好的構想紛紛涌現。有些構想幫助公司對消費者更具吸引力并能提高業績。例如：夏季時，香檳常常不夠冰，尤其是人們帶著香檳參加派對時，公司想出解決方法：設計一種很結實的塑料袋，里面不但可以放置一瓶香檳酒，還能裝進幾磅冰塊；在許多派對和慶祝活動場合，某些人會被臨時要求上臺致辭，公司決定印制一本小冊，叫做“如何草擬一篇演講”，并將小冊子附在酒瓶上。

值得注意的是，在這三天的頭腦風暴過程中，高管們80％的精力放在找出新框框上(派對)。當這個前提決定后，創意的產生就變得相對容易了。事實上，“提出對的新框框”永遠是最困難的任務，不論潛在的挑戰是情景規劃、業務發展或制定新的戰略愿景。公司應該了解這點，并采用一些流程，協助創造出新的框框。

人腦就像是一部二沖程引擎。大多數人都知道左腦的功能是選擇、比較、分類、計劃及作決定，但用于想象、夢想、聯想及拓展視野的右腦才是更重要的關鍵。然而，右腦的這個流程需要組織，因此需要一個新的框框。在當前動蕩和變革的時期，當所有公司都非常關注自己未來發展時。跳入新框框思考比以前任何時候都重要。

作者為波士頓咨詢公司合伙人蒹董事總經理