IT項目收尾，CIO如何把好驗收關？

CIO時常聽到這句業界常言——“上ERP找死，不上ERP等死”。其實何止ERP如此。

中小型的IT項目如OA、CRM等，其成功率也不足55%，客戶滿意率不到30%，成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋工程。

造成這種IT項目成了“雞肋工程”甚至變成“爛尾工程”的一個重要原因，就是對項目的最后一個關——“驗收”時的疏忽大意，沒有把好關，致使前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業信息官的CIO，負有重要責任。

眾所周知，IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓、業務流程重組、基礎數據整理、會議室試點、系統切換等。在系統切換后，參與項目實施的人員和CIO常都會松下一口氣，以為大功告成，高枕無憂。但此時的CIO往往沒有料到，緊接著的還有一項關鍵性的工作，就是項目的驗收。

所謂驗收就是對整個軟件開發、建設項目的結果的綜合評價，是軟件系統交付使用前對項目進行評估、認定和總結的過程，包括費用、質量、服務等多個方面，以及對整個系統的運行情況、業務流程重組的有效性、生產運作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認。IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進行最后的修正、完善，以使項目保質保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中。

可以說，驗收是IT項目最后關鍵的環節，它是對項目的實施質量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用，也關系到IT項目能否平滑順利步入運營期、為企業創造效益，軟件開發服務商能否實現收益標志之一。因此，CIO必須高度重視，萬莫輕視。

比如ERP項目，由于其軟件的復雜性、規模性，CIO們可能更多地關注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數據測試、自定義擴展、長時間運行后等才能明辨優劣、成效。但是，由于供需雙方受種種原因的影響急需“結賬”，從而使項目驗收從時間、內容、范圍、數量、人員等投入均顯不足，而且由于多數信息化項目的驗收評估標準難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結果不佳。

把握項目驗收的重點內容

可以說，驗收事關項目能否善始善終，悠關全局的成敗。那么，CIO如何做好項目驗收?從哪里重點把握?結合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應包括驗收準備、數據移植、系統測試、系統評估4個主要過程。

1、著手驗收階段的準備工作

當單位始要進入驗收時，CIO應著手進行相應驗收的準備工作——向軟件開發商收取軟件開發過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設計說明書、詳細設計說明書、數據庫設計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統安裝程序、系統管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數據移植計劃及報告、系統上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等;然后對這些各類約定的技術文檔和合同中的相關內容進行自查，要徹底了解系統目前完成的情況如何，是否已完成了與開發商達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準備采取什么策略去進一步完成等。

當然，此時CIO做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導，并組織管理層領導、業務管理人員和信息技術專家成立項目驗收委員會，負責對IT項目進行正式驗收。

2、數據移植

如今不少企業都上了OA、CRM等系統，或淘汰老系統，在進行新系統(如ERP或PLM)建設并最終上線時，一般需要將舊系統的原始數據移植到新系統或調用企業原有的OA、CRM等系統內的數據時，則常需數據移植，此時CIO正好可籍此機會檢驗新系統的優劣、匹配性如何。

這些應完成以下主要工作內容:

1)制訂數據移植:除了要定義數據收集的格式、范圍、進度外，還要考慮系統接口的影響，并建立數據移植完整性和準確性測試方法以及意外事件處理程序;2)數據收集:項目實施常涉及到數據收集，應由數據收集小組根據數據收集格式，準確對數據進行收集，以確保數據提供人員了解和掌握對數據收集的各項規定和要求;4)數據導入并核查結果:項目組成員將數據導入系統，并在導入后按照事先制定的數據移植完整性和準確性的測試方法，對系統中的數據做進一步的核查，確保導入數據的質量;5)數據移植后要進行適當時間的試運行，檢測、確認數據移植的真實性、準確性和完整性。

3、系統測試

系統測試是項目驗收的關鍵環節，也是CIO最需花心思把關之處。以ERP軟件為例，系統測試具體包括以下5大測試內容:安裝測試、功能測試、界面測試、性能測試、文檔測試等。而其中，功能測試是重點，必須高度重視。下面結合ERP，重點闡述如何有效進行功能測試，其功能測試的用例設計，主要應注意以下幾點:

1)測試項目的輸入域要全面。要有合法數據的輸入，也要有非法數據的輸入，CIO可以此檢驗系統的抗干擾性如何;2)要適時利用邊界值進行測試。如“訂單預排”中一般要求預排的數量大于0，那么測試數據可以分別為0，-1，1，100000(一個非常大的正數)，查看單據流轉和控制情況，系統在執行MRP分解、工單下達、車間任務調度等操作是否正確;3)CIO可不按照常規的順序執行功能操作，查看系統計算的準確性，如倉庫歷史庫存、當前庫存、貨位庫存是否準確;4)驗證實體關系，實體間的關系有三種:一對一，一對多，多對多。如一個MPS對應多個MRP，一個MRP對應多個車間任務，CIO對此檢驗，看能否對應;5)執行正常操作，觀察輸出結果的異常性。如CIO刪除某條記錄對排序的影響，或執行審批后，單據的狀態是否改變，報表的打印輸出效果如何;6)劃分等價類，提高測試效率。要劃分等價類，選擇有代表意義的少數用例進行測試，提高測試效率，等等。

4、其它系統測試

除上述的系統測試外，CIO還有必要對系統的其他特性和需求加以測試，這些系統測試也很重要，主要有以下幾種:

1)負載壓力測試，主要包括并發性能測試、疲勞強度測試、大數據量測試和速度測試，一般采用自動化技術分別在客戶端、服務器端和網絡上進行測試;2)恢復測試，通過模擬硬件故障或故意造成軟件出錯，檢測系統對數據的破壞程度和可恢復的程度;3)安全性測試，通過非法登陸、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統的認證機制、加密機制、防病毒功能等安全防護策略的健壯性;4)兼容性測試，通過硬件兼容性測試、軟件兼容性測試和數據兼容性測試來考察軟件的跨平臺、可移植的特性;5)性能測試，性能測試主要是測試軟件的運行速度和對資源的消耗。

5、評估整個系統運行效益

作為信息部門的一把手，聰明的CIO應在項目合同上寫明系統試運行2-3月后再來驗收、付款的規定，以爭取主動。CIO的做法主要是錄入1-3月的企業相關經營數據進行核查，目的是利用此段時間來判斷系統上線運行后能給企業帶來哪些積極變化和成效——看它有無促使企業在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、全員素質、企業競爭力、企業形象、科學決策和信息的集成與處理等方面發生一些明顯的改進、提高和創新;企業是否運用ERP系統對整個供應鏈管理中的各相關環節和企業資源實行有效的規劃和控制;通過財務模塊分析，企業在客戶關系管理、市場預測分析、加強財務管理、合理組織生產、資源優化配置、壓縮生產周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售和實行電子商務等方面有無產生相應的經濟效益等。如果在這些方面，用戶感覺良好，表明系統運行成功，那CIO就可放心正式驗收、簽單付款了。

項目驗收的幾大注意事項

CIO把握、核檢了項目驗收4個主要過程，并不表示萬事大吉，尚需對以下幾大事項高度重視，加以解決，以保證項目和驗收全面順利完成。

1、建立有效的解決沖突機制。用戶、開發商在實施、驗收IT項目過程中難免會發生沖突，造成IT建設偏離軌道。關鍵是事先是否有明確的項目目標和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機制。CIO主要是要明確今后雙方責權利關系，可對將來可能發生重大事件或不可抗拒事件所引發可能的實施超期、費用超支、產品價格調整以及服務收費超標等事項、行為及其權責做出預測，并有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預定的規道行駛，避免再發意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細節，也就意味著可以增加驗收內容，明確細節和進度，從合同中挑出對方的問題，與對方補簽合約，保證項目有效進行。建立解決沖突機制，是為使驗收更好地執行。

2、依據行業標準制定驗收規則。驗收在目前或許是一個比較模糊的概念，業內一直都沒有一個統一的標準，隨意性大。而這種“驗收的隨意性”對于用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產生此類問題的根源就在于CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標準，從而導致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關鍵業務流程的驗收。因此，只有明確了相關系統項目的驗收標準，才會做到有備而來，從而達到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標準和項目總體驗收標準，時刻維護驗收的嚴謹性、權威性和準確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構來幫忙把脈把關。

3、把握驗收的時間火候。一般而言，要根據軟件模塊的多少、系統涉及部門人員、投入費用的多少，CIO要在驗收時間上進行更多考量、把控，別急于收尾驗收。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進，以便一邊發現問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換后，錄入了一個月以上的數據，運行一個月時間，再來驗收。畢竟一個月才是一個小的系統周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。如ERP系統能做到平穩運行兩個月以上，能夠準確導出各類月度報表的時候，系統應用和各項業務操作基本正常、順暢，通常而言，可認為系統已達到的效果或者是達到了先前預定的目標，系統項目上線成功了，驗收可算通過了。

信息化項目驗收看似簡單容易，實際上是一項非常復雜重大、事關全局的工作，必須引起企業“一把手”、CIO和項目組成員的高度重視，積極管理、應對，千萬不能虎頭蛇尾、敷衍了事，最后馬失前蹄、敗走麥城。

(作者系廈門智者恒通IT管理顧問機構總監)