施振榮:人才國際化必先破“家天下”

接班人危機，人才國際化危機，問題本源出在文化上。“家天下”、“師傅留一手”，這是中國傳統文化的特色。這種文化，對培養國際化的高級人才體系很不利。文化形成歷經了幾千年，要短時間內突破，很難。宏碁集團之所以能成功地把企業傳承給3位新的接班人，之所以能成功選聘國際人才擔任CEO，打造國際化的高管團隊，根本原因，在于宏碁花了很長時間，打破了“家天下”和“師傅留一手”的文化。

華人企業取得國際化成功，尤其是人才國際化成功的案例不多，臺灣宏碁是其中難得的成功案例。宏碁能在國際上成功，比如在歐洲取得成功，是因為不僅自己國際化，而且擁有當地化的人才，比如宏碁的CEO是意大利人，做得很成功。國際化是一個長期的過程，宏碁為什么能實現今天的國際化，是因為它二三十年前，就有國際化意識、國際化行動。早年，華人在美國，一般都是工程師，很少有經營管理、營銷的人才。那時候，宏碁創始人施振榮先生就經常參加國際會議，開闊視野，但他很孤單，很少能看到華人的身影。在21世紀的現在，作為新一代接班人和新一代企業管理者，國際化一課，必須盡快補上!

30多年前，從創業的第一天，施振榮先生就在講，公司是我創立的，但不是我個人的，是大家的，我只是一個專業經理人而已。而且宏碁公司在早期就讓員工入股，員工都是股東，公司是所有股東的，而不是老板個人的。之所以在創業之初，就要清除“家天下”的文化，是因為創始人終有一天要離開的，但公司要永續經營。永續經營的關鍵是人才，交棒是接力式馬拉松，是很長期的，一棒接一棒的。并且，接班人培養，不僅僅是培養幾個CEO，而是要培養一個企業各個層級都有接班人的人才體系，要在全球各個市場培養國際化團隊，薪火相傳地在各個層級有國際化接班人。要使企業群龍并起，關鍵是在公司里塑造“師傅不留一手”的文化，要信任人才。通過對社會的長期思考，施振榮先生認為，“家天下”、“師傅留一手”，這是華人企業一盤散沙，做不大的重要原因。對于中華文化的局限，面對未來，面向全球化時代，必須突破。本文作者長期從事教學工作，我們認為，這種突破，甚至要從中小學教育階段，在青少年價值觀、世界觀形成階段，就應該著手去抓，形成“國際化教育要從娃娃抓起的風氣”。

那么，泛宏碁系是如何通過打破華人世界“家天下”的狹隘文化，開闊視野，并在全球成功打造國際化接班人體系的呢?為此，本文作者與泛宏碁系創始人施振榮先生展開了深入的對話。

信任國際人才

問(本文作者，下同):您提出的破除“家天下”和“師傅留一手”，這對企業成功交棒是理念的突破。然而，作為企業的創始人在實際交棒過程中，往往退而不休，垂簾聽政。對國際經理人，不敢信任不敢放權。作為過來人，您如何克服這個問題?

答(施振榮先生，下同):20世紀90年代初期，我就提出，“享受大權旁落”，很多事情都是大家一起負責，一起來做。培養接班人，一定是要授權的。授權就要放手，如果接班人做得不好，創始人自己做，肯定會更有效。但一個人能力有限，能做的事也有限，管理就是透過他人之手，透過組織做大。不授權，自己會累死，最終公司同樣會死掉。授權，可能會遇人不良，但如果加以注意的話，公司至少還有活路。

問:創始人往往放心不下，怕接班人犯錯誤把企業毀掉，怕用國際人才會犯錯誤，怎么辦?

答:接班人會不會做錯?會。對他們做錯的決策，就當成是訓練的過程。不要看到犯錯誤，就把權力收回來。要不留一手地幫他分析問題癥結，提供個人經驗給他，這樣接班人才有成長的機會。不犯錯誤怎么會成長?因此，最大的問題是，敢于放權下去。為了人才輩出，我當年就提出“龍夢欲成真，群龍先無首”，意思就是要放權給群龍，讓他們獨立發揮自己的才能。

問:國際化時代，很多創始人都想放手，但過度授權，可能會失控，如何控制接班人的職業道德風險?

答:放權，是漸進的過程。由小授權，長期授權，慢慢授權，長期看接班人的成長，這樣對其誠信也有相當了解。如果小的授權出問題，就表示他失去機會了，我只是長一個經驗教訓。我有100，授權1給他，如果他做不好，就失去做更大事業的機會。而我1%出問題，99%沒問題，不影響公司的根本。宏碁從小公司開始，就實施員工認股計劃，員工都是股東，大家有什么不規范做法，有點風吹草動，早就有信息回饋，公司可以盡早采取措施，防止大的紕漏。經過長期觀察，最后如果還出問題，也只能認了，這種情形是運氣不好。我的成功，實際上也有很多運氣的成分在里面。但是，長期觀察之后，遇人不良，這種機會很小。如果接班人決策失誤，這屬于企業經營風險，不能怪罪誠信問題。

選拔國際人才的標準

問:“勢為先，人為重”，大家感覺您判斷和選擇接班人，打造國際化團隊，做得非常好。您如何做到?

答:宏碁公司在人才方面是開創性公司，人才很多，一路成長，保持了相當多的接班候選人，這是宏碁選對人的基礎。在我塑造的企業文化里，如果不認同我們價值觀的，他慢慢就會離開公司，或者在公司以外看到更好機會的，也會離開。施崇棠，盡管當時他也被視為是最熱門的接班人選，不過他看到了外面的機會，到了華碩擔任董事長。后來，根據宏碁的狀況，要把整個基業交給一個人不太可能，因此就分成3塊，目標是實現永續發展。否則，眾多接班人都擠在一起，貪圖規模大，內耗嚴重，不一定有競爭力。

問:您在全球培養人才，是否也有過看錯人的時候?什么人一定不能接班?

答:我認為，不論在國際還是國內，6種人不能接班:一是沒有誠信的人;二是沒有責任感的人;三是聽不進別人意見的人;四是心胸不夠開闊的人;五是不能認真學習不斷創新、不斷成長的人，我們需要每年都在成長的人;六是不能建立功勞的人，如果在發展過程中，企業交付的任務都能勝任，能建立很好的績效，自然而然，就變成接班人的態勢了。

問:明基的李焜耀一直以敢于開拓國際化著稱，以特立獨行著稱，被稱為“永遠的反對派”。一度離開后來又重新加盟宏碁，并且創造了相當成功的明基，但接著又歷經了收購西門子手機受挫，在國際化道路上交了學費。應該選擇聽話、放心的接班人，還是應該選擇“敢打創始人耳光”的接班人?

答:希望接班人是有能力的人，價值觀有共識的人。每個人都有自己的個性，不跟隨別人，相對會尊重其個性，支持鼓勵接班人有機會發揮自己。如果接班人不小心打了創始人的耳光，我會故作不知道。我相信這也不是接班人的本意，也是為了公司。從這個角度，要給接班人足夠的空間，還有責任感。決策是他自己做出的，我的意見僅供參考，你對自己的決策負責。

靠競爭在全球成功

問:看過《雍正王朝》小說的人都知道，潛在接班人之間，各國不同文化的人才團隊之間，互相爭權奪利，普遍存在。作為明星創始人，如何處理這些競爭或者說爭斗?

答:接班人要成才，爭表現，爭功勞，理所當然，也是人性，值得鼓勵。但是，我不鼓勵互相拉扯，也就是講別人的不好。我在所有場合，潛在接班人批評別人的意見，我故意地聽不進去，不鼓勵他們這樣做。同僚之間爭功，爭表現，就容易產生互相不配合的問題，團隊精神缺失。這時候，基本做法是，要曉之以“大利”，說明大家只有合作才有“利”可圖。作為組織生態，不鼓勵爭執，創造可以勉強合作的機制——不管是口頭上還是實質上。因為大家都是股東，利益是共同的，雖各有山頭，但互相不牽扯。當然，當這個“利”已經不能讓他們勉強合作在一起時，只好在適當時候，安排他們做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牽扯的工作。這就是宏碁分成3個集團的原因。

問:分成3個集團之后，出現了明基、宏碁產品在全球各個市場互相競爭的格局，兄弟互相廝殺，宏碁也撤了給緯創的訂單，您作為創始人怎么協調?

答:如果分家前都同屬于一個宏碁集團，都聽大老板的，公司整體利益優先，就不會讓他們相互業務競爭。分家之后，明基、宏碁、緯創，3家公司有不同的股東和員工，為了員工和股東利益最大化，從對分布在全球各地的員工、股東負責角度，都是他們自己說了算，各自選擇對自己最有利的戰略。我只是從上市公司董事的層面，發表意見。比如，宏碁、明基都做品牌，重復競爭，有一家已經做得很好，另一家可能沒機會，我會提出來。當然，如果后者看到更好的機會，覺得自己能做得比別人更好，我也支持他們獨立做出決策。他們獨立決策之后，即使出了問題，我還是鼓勵他們，研究總結經驗教訓，而不潑冷水“不聽老人言，吃虧在眼前”。

問:這樣做效果如何?

答:舉個例子，宏碁斷掉緯創的單子，使得宏碁自己更有競爭力，緯創失去依靠，發憤圖強，贏得了其他全球PC領導廠商的訂單，最后兩個都贏了。所以，必須驅動國際人才在全球互相競爭，才能不斷取得成功。

元老要服從國際化

問:采用新接班人和新國際人才團隊，其他創業元老可能不服，怎么辦?

答:我退休時，破天荒地讓所有元老(比接班人資深的員工)，一起提前退休。這樣，接班人就沒有元老的牽制了。

問:交班之后，如果接班人做得不好，您會以什么方式去幫他?幫了之后還不好，怎么辦?讓他下課?

答:如果做得不好，我不會跳下來幫他實際負責。遇到挫折，需要重振信心的過程。我會鼓勵他繼續做，負起責任來。如果他遇到瓶頸，心理上、作風上，有需要調整的地方，我可能會婉轉說明。經營者如果沒有信心，是很難打贏戰爭的。如果希望什么地方可以調整一下，也會跟團隊一起討論，大家一起檢討。我主要是引導大家，不是把意見強加給大家，因為只有大家就未來策略方向達成共識，做起來才有效。對接班人，我是會一直支持，直到其完全不能勝任，只好換個人試試看。換人我是最后影響的關鍵，但是，要換人，是因為組織已經形成了這種換人的態勢，如果不是，還是支持接班人，盡量挽回大家對他的信心。

家族不擋國際化!

問:在宏碁人才已經實現了國際化的時代，您的子女會不會重新控制公司?

答:在國外，有家族聯合起來控制公司的先例。但我的子女不會去控制公司的經營權，他們甚至可以選擇把股份賣掉。我想，對宏碁，我的股份比例很小，今天都沒去控制了，實際上也沒能力控制，未來也不會。不過如果有一天，我的第二代或第三代子孫在各自的領域有杰出表現，而公司又有需要的情況下，邀請他們參與公司的經營，我個人并不反對，不過前提是，一定要能夠勝任職責，有能力對公司負得起責任，就像豐田、摩托羅拉的做法。這必須要站在全體股東的立場，來評估是否合適。家族不能阻擋企業在國際上選拔優秀人才，不能阻擋企業國際化成功的步伐。

明星創始人身后，在“家天下”觀念指引下，二代接班，爭財產，爭經營權，這很常見。誰的責任?創始人的!兄弟斗爭，是創始人因生前未能及早妥善安排而造成他們爭斗的。上一代如果負責任，用心安排，兄弟是斗不起來的。創始人退位，兩件事必須預先交代下去，一個是企業經營的權力。我的子女，他們讀中學時就知道，宏碁早就規劃交棒給專業經理人，他們不可能去碰，將來他們即使繼承我的股份，也僅是單純的股東，不會介入公司的經營。

另一個則是我個人的財產安排，我的財產相當部分將捐做公益，透過家族成員長期投入公益事業;此外，另一部分則平均分配給子女。我的這些安排就是在身后讓子女沒什么權與利可爭，如此兄弟自然和睦，企業也能永續經營。(本文作者李奕招系博白鎮初中教師)