張維功：知本和資本的博弈

從2004年5月辭去廣東保監局局長之職自籌資金開始創業，張維功創辦的陽光保險在短短幾年時間里，迅速崛起，躋身中國保險業“第七集團”。

“拿得起，放得下”，往往是表達一個人面對選擇時的決毅和超強的心境。不過，這種狀態實在是太過理想，現實中沒有幾個人能夠做到。而且，一個人積累越多，就越難放得下。但是，張維功，這名曾位居廣東省保監局黨委書記、局長職務的正局級官員，卻在不惑之年之際，選擇了“下海”重新創業。

2004年5月，張維功辭去廣東省保監局黨委書記、局長職務。這個舉動在辭官下海已不是新聞的今天，仍然引起保險業界的一場不小的震動。畢竟，張維功作為廣東保險業的最高監管官員，曾由于大力整頓保險市場，鐵腕整治“地下保單”而受到業內高度評價;畢竟，張維功是中國保險監管系統內最年輕的正局級干部，幾乎可以預期的仕途之路對身在其位的人是個絕對的誘惑，更何況，這個職位是他從底層逐級攀升而至的結果。

張維功的人生以40歲為界限，40歲之前做官，40歲之后從商。然而商海沉浮，他經歷了置之死地而后生的痛苦掙扎，從零起步，創辦了陽光財產保險公司。

對于張維功從商，有人祝賀，有人猜疑，有人觀望，有人追隨。但是，即便具有壯士斷腕的氣魄，即便張維功并非盲目地放棄，但創業的事情卻異常地不順利。

尋找股東的難題

辭官3天后，張維功抵達北京，開啟人生新的征途。

此時，原來邀請他來京的股東們已經展現出了足夠的誠意，前期準備工作基本完成:車子已經備好——兩輛還沒上牌照的奧迪;房子已經租下——五星級飯店;張維功本人高達數千萬元的股權也安排妥當。

辭職之前，張維功與股東一直保持溝通，總的來講，感覺還是不錯的。但到北京不久，張維功卻發現了問題:股權結構不夠合理，原定的一些講法、戰略出現了微妙的變化，關于資本回報率也和以前說定的不一樣。籌建之中的公司股東與自己所追求的相去甚遠，更與他想要創造一個優秀的現代中國保險企業標本的初衷大相徑庭。

股東是什么?是擎天大柱!如果這些柱子不夠結實，不夠合理，即使培再多的土，雕再多的花，又如何能做大做強?

張維功選擇股東自有他所堅持的理念，那就是:“我希望企業籌建之初就有一個完善的法人治理結構，有一個具有先進的戰略思想和現代金融意識的股東群體，我認為這是打造百年老店的基礎。如果股東觀念不一致，股權結構不合理，對公司長遠的發展將產生重大的障礙。”

張維功決定要創出一條路來。經過三天三夜的連續思索后，張維功做出調整股東的重大決定。“這三天中，我是獨自度過的。當時，很多人都認為我失蹤了，因為聯系不上我。”張維功說，“最終我還是艱難地做出了一個顛覆性的決定:放棄原來的全部，一切從頭開始。這樣的決定也意味著，我和我的創業伙伴不但沒有了車子、辦公場所，甚至連最基本的生活保障都可能出現困難。”

突然調整股東的重大變故，對張維功來說是一種自我挑戰。“如果重新尋找股東投資一家連影子都看不見的保險企業，對于我和我的伙伴而言，都是一個巨大的挑戰。因為我們并沒有準備充足的創業資金，也沒有給自己預留充足的創業時間。”張維功說。

其實，這次決定比辭去公職的那次決定更難決斷，因為這時的張維功不僅騎虎難下，而且將陷入困境:前無進路，不能馬上操作一個差不多已經成型的保險企業;后無退路，不可能返回官場繼續做官。既沒有錢又失去了“組織”，張維功開始了一場知本和資本的博弈。

張維功一行人從星級酒店搬了出來，搬到了一個小旅店住。奧迪車沒有了，出門只能打車。張維功拿出了自己多年的積蓄，兩個存折，一個是26萬元，一個是18萬元，準備給追隨他的七八個人發“遣散費”，但大家誰也不走，堅持要跟著他干。張維功后來把這些錢作為籌建保險公司的經費，租房子、接待、添置辦公用品。

沒有保監會的批文，沒有股東，張維功帶著這些兄弟開始在全國找股東，開始了一段艱辛的生活。他們自己打印招股說明書，開始與各大企業聯系，為創辦公司尋找新的股東。

張維功當時想，不管是國企還是民企，只要股權分散就好。他一直認為，作為改革開放的最大受益者，民營企業最有活力，最能接受新思想。所以，最初他決定從民營企業中找股東。于是，張維功和助手們先后談了170多家民營企業。然而，這個過程，也讓他對民營企業的現狀有了刻骨銘心的認識。為了尋求有長遠戰略思想的投資者，他又決定放棄民企，開始更多地接觸國有企業。開始，他主要選擇省屬以下的國有企業，先后談了近50家，但多數企業與陽光的追求有較大差距。

當他們接觸的企業已達389家時，中國石油化工集團公司成為透過厚厚云層的第一縷陽光。

“我們當時的任務是必須在2004年年底前找到肯出手5億資金投資保險行業的股東。為了面見大型企業的負責人，從接觸門衛開始，到最后終于接觸到企業的決策者，整整花費了4個多月的時間，中石化、南方航空、中鋁、中外運等基本上都有如此的經歷。”張維功回憶說。

民營資本原本在張維功“優先”考慮范圍之列，但當公司成立時，名單中的民營資本卻無了蹤影。許多人對此不解。

張維功說:“當初的確有一些意欲進入金融保險領域的民營企業老板希望成為股東，并給予了諸多承諾。但當我2004年5月19日北上抵京后，這些民營老板提出了一些令我始料未及的條件。對于尚在孕育中的企業，這些條件根本不符合保險業經營規律的要求。因此，個性、直覺告訴我，與他們達成一致意見是不可能的。”

經過張維功的努力，陽光保險身后赫然間屹立起了中國石化、南方航空、中國鋁業、中外運、粵電力等特大型國有企業原始股東，還有11個億的巨額注冊資本金。張維功用“保險”將“海、陸、空”“巨無霸”們組成聯合編隊，在競爭激烈的保險界引發了一場不小的地震。

為“一點點不同”奮斗

在2004年即將謝幕之際，中國保監會正式發文批準籌建陽光財產保險股份有限公司，淡出人們視線半年之久的張維功，攜陽光財險現身公眾視野。

從此，陽光保險開啟了陽光速度。

陽光財產保險公司成立后，張維功確定了各個財險領域全面進入的戰略。

在全線出擊的同時，陽光財險與其他保險公司還是有“一點點不同的”。這也是張維功的一句口頭禪。為了這個“一點點不同”，張維功與他的同伴們付出了更多艱辛和磨礪。

陽光財險的業務系統與其他公司相比有著天壤之別。其他公司開業是拿別人的系統，直接或基本上不做改造就可以上線，他們以上線為目的;而陽光財險一開始就將業務系統的需求改造做得比較徹底。陽光財險開發了獨特的“業、財、再”一體化的方式，把再保險的功能融進業務系統。應該說，目前在中國保險業、IT業，這個方式是非常先進的，因此，他們的風險管理能力得到了國際再保市場的肯定，在同期籌建的新公司中，他們的承保能力是最大的。

在機構發展的問題上，張維功提出要積極而審慎。他們首先制定了一個機構發展的“四大原則”，那就是:“一把手原則”、管控原則、市場容量原則、盈利原則，以陽光財險的目標追求為指引，既要以當地經濟發展狀況為依據，也要參照行業數據，同時還要考慮吸納人才情況，整體規劃，穩步推進。

股東業務是陽光財險的優勢，也是陽光財險重要的合作伙伴，與中國鋁業、中國南方航空公司以及中國外運全面保險合作、中石化勝利油田有限公司一攬子保險、廣東電力發展股份有限公司車險等項目的實施，使陽光財險在為股東單位提供風險管理服務的同時，進一步加深了股東單位對陽光財險的了解，為今后的更深入合作打下了良好的基礎。

陽光財產保險公司成功開業之后，張維功把眼光放到了更遠的地方，他準備組建一家保險控股集團公司。

“其實我最早想干的是壽險，因為壽險公司的價值會高于財險。為什么先干了財險公司，這是與中國的國情分不開的，財險的盈利時間要短于壽險，便于獲得國內股東的理解、信任、支持。”張維功說。

在2006年的時候，陽光財險向保監會遞交了壽險公司的籌建申請。遞交后不久，“國十條”出臺，張維功認為陽光財險發展保險控股集團的空間還有，就向中國保監會遞交了一個名為“陽光保險發展戰略及設立壽險公司的請示”。2007年3月，保監會原則同意這一請示。

2007年6月23日，陽光保險控股公司正式成立，注冊資本金27.5億元。2007年年底，陽光人壽保險公司開業，注冊資本金5億元。2008年1月23日，陽光保險控股更名為陽光保險集團，成為中國保險業的7個保險集團之一。

2007年陽光財險在提取32億元各項準備金的前提下，一個完整經營年度實現利潤2308.8萬元，創造了新設財產險公司盈利時間最短歷史紀錄，打破了財產險公司4至5年才能實現盈利的紀錄。

張維功列舉了一系列足以證明陽光超越式發展的數據:“我們從四年前的9人籌備小組，發展到現在陽光從業人員接近3萬人;從籌備費用不足100萬元，發展到今天總資產近380億元;從不足百平米的辦公兼居住場所，發展到現在擁有40多萬平方米的、遍及全國的近千家服務機構。”

企業文化是靈魂

張維功在任廣東保監局局長時，中英人壽、中意人壽、金盛人壽、信誠人壽、友邦人壽等外資保險的總部或區域總部均設在了市場成熟度最高的“羊城”。作為監督管理下的機構，有著多年中資保險企業經歷的張維功顯然對它們充滿了濃厚的興趣。美亞保險是AIG旗下主營財產保險的公司，僅在廣州等主要城市設有分支機構，業內人士對其經營鮮有了解。但是，曾身居廣東保監局長的張維功多次對其進行了全面考察。

經歷保險企業管理與監管雙重角色的張維功在對國內、外眾多保險企業的管理風格、管理特色的感受體驗中，深刻認識到了企業文化在公司經營管理中的重要作用。“企業核心的、最終的競爭力靠的是什么?最終一定是靠文化。”張維功說。

2008年3月，陽光保險向中國鋁業預付6000萬元雪災賠款，這是截至目前國內雨雪冰凍災害中單筆最大的保險預付賠款，在社會上引起很大反響。對于企業的社會責任，張維功認為:企業存在的價值取決于對社會的貢獻，如果一個企業沒有對社會貢獻應有的價值，企業就失去了存在的意義。陽光保險從成立之初到現在，一直遵循這樣的原則，企業就是一個社會的企業公民，應盡到自己的努力，要對員工負責，要對股東負責，要對客戶負責，要對社會負責。

張維功說，兩年多的實踐中，陽光人用激情、用內在形成的團結的力量，去贏得市場、引導市場、占領市場，尊重客觀規律、尊重市場經濟規律、尊重金融規律，理性地去做好管理，陽光保險獲得了又好又快的發展。

談及當年下“海”經商，張維功認為，官和商在實現社會的貢獻和價值上沒有什么區別，之所以當時選擇去做一個新的企業，覺得這是一種社會價值和個人價值有機地結合，用多年積累的管理經驗，去打造一個符合自己原始想法追求的企業，會非常有意義。現在想來，已完全實現了這種初衷。“只是有一點當時沒有想到，就是做企業太辛苦，比想像的還要辛苦好幾倍。”