京糧變局路線圖

在不到十年的時間里，京糧靠什么變弱為強，靠什么完成了漂亮的轉型，又如何將這一勢頭保持下去?

這是一個國企扭虧為盈、變弱為強的經典案例;

這是一個在很多國有糧食企業深陷困境背景下崛起的國有糧食企業;

而這一切變化都是在不到十年的時間里完成的變局升級……

完成這一創舉的便是北京糧食集團有限責任公司(以下簡稱京糧集團)。2009年4月，《小康#8226;財智》記者在位于北京CBD中心區域東三環中路的京糧集團總部采訪了北京糧食集團有限責任公司董事長、黨委書記胡新民。

建立之初，遭遇辛酸頭一年

1999年6月經北京人民政府批準，根據國務院深化糧食體制改革，實行政企分開的精神，原北京市糧食局所屬企業組建成京糧集團。

國有糧食企業在保證糧食安全、確保軍需民食和保護農民利益等方面發揮著重要作用，但糧食行業也成為國家統得最死、管得最嚴、包袱最重、進入市場經濟較晚的一個行業。集團成立之初，面臨重重困難，明顯的突出問題擺在面前:一是儲備糧油存儲數量和補貼標準下降，大幅影響收入;二是加工企業處于停產半停產狀態，年銷售收入不足4億元;三是糧食零售企業全部放給區縣管理，集團基本沒有自己的營銷體系，等等。集團總資產44億元，凈資產18.2億元，主營業務收入15.36億元，虧損9129萬元。而以老糧、老人、老債為代表的“三老”問題尤為嚴重:近4億斤的高價位庫存，萬余名年齡偏大、學歷偏低的企業冗員，40多億元的不良負債;當時，北京市劃歸京糧集團的獨立核算企業多達192家，其中小企業就有134家。這些企業不僅包括糧油倉儲、加工、貿易，還涉及運輸、旅游、飯店、電纜、涂料、化肥生產等行業，員工總數達到兩萬人。其中小企業平均每家只有十幾名員工，而且基礎薄弱、效益差一些企業已經到了瀕臨破產的邊緣。

面對這樣一個爛攤子，如此的改革是福?是禍?京糧集團的明天在哪里?在這樣的背景下，京糧集團在重壓下開始了坎坷地探索之路。1999年，集團虧損近1個億，企業虧損面達到百分之七八十。重擔重重地壓在了集團領導班子的身上。

體制改革，

破釜沉舟動真格

即將踏入新千年，京糧集團的領導班子們費盡心思的研究如何將集團帶出水深火熱的困境，以脫胎換骨的嶄新面貌迎接新世紀。難能可貴的是，他們沒有被重擔擔壓倒，而是在短暫的踉蹌之后重新挺起腰桿，理清思路，竭力讓集團“立起來”。

京糧人仔細研究了現代企業管理制度，總結得出要使得集團邁出市場化的第一步，就必須得忍痛進行一次徹頭徹尾的“外科手術”，以達到“瘦身”的效果。實施改制重組、理順產權關系迫在眉睫。裁汰冗員、破產轉制和剝離壞資是這次外科手術的三大項目。手術會帶來軀體的失血和不良反應，對舊的體制進行改革同樣也會遭遇“抗體”的阻力。

糧食系統在中國從來都帶有“官”的性質，一旦攀上了“官”，就捧穩了“鐵飯碗”，能夠進入糧食系統任一官半職，是很多人夢寐以求的。對已經在這個系統里穩穩當當的任職的人來說，改革，等于砸了他們飯碗。面對集團成立初期的不景氣，干部和員工中存在著三種不同的思維，“有的巴不得離開，有的沒能力離不開，有的在外面有工作在里面也保著險”。于是在集團初期的“減員分流”、“減員增效”執行過程中，發生了不少激烈的碰撞，甚至出現了一些極端事件。通過職工勞動關系的根本性的改革，集團采取全員競聘上崗的策略，就連原糧食局的處級干部也得“全部推倒重來，重新上崗”，胡新民說。

軍師出山，

制定戰略路線圖

對于集團是如何通過轉制和產權改革使得京糧在危難之中崛起并騰飛的，胡新民對《小康#8226;財智》記者介紹，這主要是集團的前任領導班子的敢作敢為、大刀闊斧和獨到眼光讓集團扭轉了深陷泥潭的局面。

為了找到出路，時任集團總經理的王國豐以獨到的眼光相中了北京大學的鄭學益教授，真誠相邀，希望他做軍師為集團出謀獻策、指點迷津。

作為企業的“外腦”，鄭學益和他的團隊，通過與企業各層人員的座談交流、上訪國家糧食管理部門、走進各個地方糧食企業進行調研的科學研究階段之后，結合集團本身狀況和整個糧食市場的特點，提出了京糧集團發展戰略的設想，經集團領導班子反復研究，確定了《京糧集團發展戰略》。戰略打出了集團的目標定位:做市場、做品牌、做資本。圍繞這個目標，集團制定了第一個五年計劃。

一紙戰略路線圖，把京糧從危難境地中拯救了回來。從“三做”入手，京糧集團開始進入沖破歷史遺留的瓶頸的攻堅戰，走上實現建立“中國最具競爭力的現代糧食產業集團”的企業愿景的道路。

打造品牌，用精良鑄造京糧

“2002年，京糧集團實現盈利1000多萬。與成立之初比較，企業已經發生了翻天覆地的變化。不過企業市場化改革的任務仍然非常繁重。”胡新民回憶。而這一年，正是他從燕莎集團調來，走馬上任挑起京糧大梁的時候。說起這段，胡新民認為自己“算是命好的”，沒有趕上企業最艱難的開頭幾年。

為了爭得市場競爭力，打造產品和服務的核心競爭優勢，京糧集團大力發展“做品牌”這一環，十分重視品牌的培育、管理、宣傳和維護，擴大知名度和美譽度，使之成為開拓市場、整合資源的有利武器。用京糧人的品牌觀念說，就是“用精良鑄造京糧”，精益求精。

如今京糧旗下的“古船”、“火鳥”、“古幣”、“綠寶”等知名糧油品牌已經深入人心，獲得了廣大消費者的喜愛和認可。這些品牌產品的包裝上，我們都可以看到“京糧出品，健康生活保證”的承諾，體現了在高于國家標準的企業內部標準的生產執行下，產品的內在品質及營養和企業對產品的信心。

2002年5月，京糧集團旗下的古船食品公司管理班子競聘組建成功，成為京糧集團建立現代企業制度、盤活已有資源的一大標志。

作為北京享有盛譽的一家老牌面粉企業，古船食品公司曾經有過輝煌的歷史。但1999年京糧集團成立的時候，古船已經陷入舉步維艱的境地。經過調研分析，京糧集團決定利用“古船”的品牌優勢，引入物美等公司參股。成立了古船食品有限公司，新公司采取經營者競標上崗、管理者競聘上崗的方式，實現了脫殼改制。

新古船公司成立當年便獲得了利益，古船產品又重新殺回了市場并雄據糧食市場的一方，還入選了“中國最有價值品牌”排行榜，打出了響當當的品牌。

一鏈兩翼多支撐

在經歷了前幾年坎坷蹉跎的攻堅戰之后，京糧集團已經成為糧食行業中具有市場競爭力、品牌影響力、供應保障力、產業帶動力的知名企業，在首都糧食安全流通體系中發揮著主渠道作用。

令胡新民感到欣慰的是，從2002年到2005年，連續三年銷售利潤保持20%左右的增長;2005年之后，每年的利潤增長都遠遠大于20%，呈“加速度”上漲趨勢。這很大一部分原因來自于京糧人的聰明才智、不斷摸索和兢兢業業。

談到成就，胡新民說主要得益于京糧人走出了一條“糧庫-倉庫-物流”的新路子。

京糧集團在北京周邊擁有六大糧庫，擔負著國家和地方儲備糧油承儲任務。為了讓糧庫盈利和提高倉儲質量，京糧集團引導糧庫積極開展貿易經營，大大減少了倉庫的冗員。

“京糧集團并不滿住于糧庫的簡單盈利，而是想到了利用倉庫的倉儲、運輸能力，提高其科技含量，來做第三方物流。走出了一條由糧庫到倉庫，再到糧食專業物流、第三方物流的企業提升之路。”胡新民介紹。

2003年4月，京糧集團籌備成立了環京物流公司。將旗下西郊糧庫的糧食搬到了遠郊區，依托原有的庫房，同時注重利用信息科技，建立起了現代化的物流配送體系。幾年下來，環京物流逐步積累起了大量客戶，并且不斷發展壯大，成為交通部評選的國企物流百強企業之一。

京糧集團盤活存量資產，為其注入新活力的另一個案例是龍德廣場項目。龍德廣場原來是京糧集團旗下西北郊糧庫的一塊倉儲用地，位于京北五環路立水橋一側。早在2004年，大連一方集團就看中了這塊地的商業開發價值，并找到京糧集團，商談開發事宜。

經過談判，最后達成協議:雙方各占50%股份，成立項目公司，該公司的經營權交給對方大連一方，董事長則由京糧集團委派。

2006年6月，由京糧集團與大連一方共同投資開發的龍德廣場項目正式推出，標志著京糧集團開始進入商業地產項目的開發運營領域。而京糧集團和大連一方的坦誠合作，也大大提高了項目的開發和運營效率。

在以上經營理念和實踐的逐步催生之下，京糧集團的經營格局已經明朗化、成熟化。2006年，集團明確提出了“一鏈兩翼多支撐”。“一鏈”即完整的糧食產業鏈。“兩翼”即現代物流業與商業不動產。資源的優勢組合，在“一鏈”的基礎上延伸出了堅實的“兩翼”。以環京物流為代表的京糧集團現代物流業是糧食專業物流的延伸;以規模位居北京第二的“龍德廣場”大型綜合商業設施為龍頭的商業不動產經營，推動了集團主業的進一步發展。

“多支撐”即京糧集團改革管理、技術開發、人力資源、企業文化的多支撐平臺。為打造最具競爭力的現代糧食產業集團提供了強大的驅動力。

京糧集團在2005年提前完成了當初制定的“一五計劃”，實現企業扭虧為盈;集團的“二五計劃”也在2008年提前兩年完成了。“08年底，京糧集團銷售達到62億，利潤達到1.29億，這說明二五路子對了”，“ 一鏈兩翼多支撐”的經營結構安排算是“下對了藥”。

京糧價值觀

胡新民對《小康#8226;財智》說，企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。京糧集團從組建初期起就非常重視企業文化的塑造，也在成長過程中積淀形成了優秀的文化傳統，深深的印入每個京糧員工的思想之中。

“糧食人特別厚重、誠信，京糧集團就從這一點出發，開始錘煉京糧文化，樹立企業理念。”胡新民介紹，“為此，京糧集團專門花費近一年時間，制作了《京糧集團企業文化手冊》，讓全體員工學習，在生產實踐中貫徹。”

胡新民說:“京糧的企業價值觀‘糧比天大，信比物重’是有否定之否定的含義的。過去說‘糧老大’，代表官商，現在的‘糧比天大’，意思是糧食關系國計民生，關系老百姓的健康，老百姓比天還大;“信比物重”，就是企業要做誠信，比只見物不見信要強的多。”

作為國有企業，京糧集團秉承“為民承重、興糧富國”的企業使命，時時不忘把國民的吃飯問題放在首位，想方設法造福民生、維護穩定，為糧食的市場安全和消費安全作出最大的貢獻。

談到企業價值觀，胡新民跟《小康#8226;財智》記者說了幾個例子。

2003年非典時期，北京市很多商場出現了搶購風潮，北京市糧食市場告急。為穩定北京糧食市場，集團員工通宵達旦工作，僅用了兩天時間，就填補了全市的糧油供應缺口。

當時，在北京市相關部門的組織下， 40多家中外媒體記者去古船食品的車間參觀采訪，告訴外界，京糧集團有能力為北京市場提供安全、可靠的糧油供應，避免了恐慌情緒的進一步蔓延。另外，古船還喊出了“質量一絲一毫不降、價格一分一厘不漲”的口號，承擔起企業社會責任，平抑了當時的糧食價格。

2008北京奧運會期間，京糧集團又吹響了“向北京奧運集結”的號角。環京物流為奧運會的運動員村和媒體村提供運輸服務。與此同時，奧組委還采購了古船大米、面粉等古船生產的食品。盡管“美國飛魚”菲爾普斯等運動員都盛贊古船大米好吃，但京糧集團卻并沒有從奧運項目上盈利。

奧運項目上為什么不盈利?胡新民解釋道，集團企業使命的確立，跟糧食行業本身的特點是分不開的。 “第一，糧食是微利的企業，賺不了大錢。一件高檔襯衣的毛利等于甚至超過京糧一車糧食的毛利。第二，糧食行業比別的企業更要突出為民服務社會責任的特點。任何企業，就是一個民營企業、外資企業也得有社會責任。但糧食企業絕不能出現別的企業那種搶購、脫銷的情況。第三，京糧是國有融資，出資人是政府，是老百姓的稅攢來的，要是辦不好老百姓的事，那怎么說的過去?”

能有如此的跨越發展，胡新民特別提到京糧“神似”的團隊。“我們的班子團隊非常團結，大家抱成一團的努力。按照理想的法人治理結構，收到的效果比較好，跟理想的偏離值不大。咱們有些企業往往是形似神不似，而我們這里基本上是神似了。”

現在京集團班子面臨的一個關于人才的問題就是上個世紀60年代出生的人已經進入京糧集團的高管團隊。“‘40不惑’，他們知道應該做什么，而且都在努力做事。‘50而知天命’，象我這樣五十多歲的人，已經通曉四時更替的道理，應該考慮由誰來接替自己，為他們創造機會、創造氛圍，讓年輕人盡快走上前臺，趕快熱身。”這也是胡新民心頭的一件大事，他希望能不斷為京糧注入新鮮的血液，在“二五計劃”的提前完成之際，為下一步的“三五”做好充分的人才儲備。

籌備上市

談到集團的未來，胡新民最關心的就是集團的盈利能力，希望能做到不懈提高利潤率。用他的話說，現在京糧“在縱向比，已經發生了翻天覆地的變化;而橫向比較就不是那么令人滿意”，跟外資和國字頭的糧食企業相較還有一定的差距，“京糧集團要有更多的危機意識，思危思進思變，能夠和別的企業站在同一個起跑線上，尤其是要向后起之秀學習，“創造條件，充分發揮資本集聚優勢，獲得資本的最大收益”。

“糧食產業利潤低，要想發展糧食產業又必須加大投資，依靠政府注資有限，僅靠銀行貸款不現實。京糧集團必須進入利潤率更高的領域，反哺糧食主業。商業不動產項目的盈利率就非常高。”這就要求京糧集團加大力氣豐滿“兩翼”，尤其是商業不動產業來為糧食產業這個主軀干增加資金流。

而京糧集團不懈提高利潤率，還有一個理由，就是為其上市提前做出安排，未雨綢繆。

按照北京市國資委的計劃，到2010年年末，北京市國有企業整體或主業資產上市企業要達到10家以上，30%以上的市屬國有經營性資產將進入上市公司。

京糧集團也在考慮自己的上市計劃。囿于京糧集團的一些糧油特殊供應和特殊保障任務，特別是糧食企業作為一個公共服務性質很強的行業，上市是比較難把握的。京糧集團還在認真謀劃中，將來是整體上市，還是剝離經營鏈條中的一部分來上市，需要進一步研究。胡新民說:“公司上市，是擴大規模，提升經營管理水平的一件好事。但扎扎實實把糧食做強，才是根本目的。國外也有百年老企業做得很強但就是不上市。關鍵在于要把資源、資金問題解決好，管理做好。最主要是國有企業把內控做好了，不要為了上市而上市，要選擇好時機，還要兼顧社會責任。”