“東上戀”非常６＋１

東航并未解決“1+5<6”的問題，現(xiàn)在是“6+1”，劉紹勇如何實現(xiàn)“>7”呢?

劉紹勇終于舒了一口氣。

自從2008年12月臨危受命，出任深陷“62億套保案”的東航董事長一職，劉紹勇終于在2009年10月9日得到第一顆“果實”:ST東航與?鄢ST上航臨時股東大會雙雙高票通過聯(lián)合重組議案——沸沸揚揚炒了一年的“東上戀”，終于有望在年底塵埃落定。

事實上，東航合并上航歷來懸念不多。兩家航空公司雖說屬于“弱弱聚首”，卻同為“上海灘”的“國家力量”。先是年初國資委豪擲100億元注資這兩位本輪金融危機的“受難者”，等于為“東上戀”預置了嫁妝;接著在6月，劉紹勇大筆一揮，99.17億元人民幣便飛去法國，迎來20架空客A320，實為“東上戀”之后開疆辟土之用。

根據(jù)重組方案，東航將以1:1.3的換股比例，吸收合并上航。交易完成后，上航的全部資產、負債、業(yè)務和人員進入東航，成為東航全資子公司。同時，上航將從上交所摘牌。

這無疑將形成第三個“大鱷”:新東航在國內客運市場份額上將僅次于南航，在國際客運市場份額上將僅次于國航，并且占據(jù)著僅次于北京的最好客源與貨源基地上海，國內航空業(yè)勢必形成南航、國航、新東航三強鼎立之勢。

不過，劉紹勇還是頗有自知之明的，他僅僅以一句“東航最困難的時期已經基本過去了”，來形容目前東航的形勢。畢竟，去年的“套保案”完全暴露了東航內部管理混亂、效率低下、缺乏長期戰(zhàn)略等深刻問題，“救火隊員”豈敢輕言過關。

再且，東航合并“小弟”早已不是第一次，而是第六次。從歷史情況來看，恰恰是每吞并一個“小弟”，就會吞下一顆“苦果”。

在1998年前后，東航曾被譽為“一枝獨秀”，紐交所、聯(lián)交所、上交所無所不克，1996年其利潤就高達6億元，在當時不景氣的國內航空業(yè)確實屬于最閃亮的明星。

然而，東航卻在連續(xù)五年的“吞并戰(zhàn)役”中患上了“消化不良”。

1997年，東航兼并中國通用航空;2001年，又兼并長城航空;2002年，東航又以4億元收購了武漢航空公司40%股份;最后又在極短期內陸續(xù)兼并云南航空和西北航空。

須知，這場規(guī)模浩大的“1+5”，竟然只有長城航空與武漢航空屬于“自由戀愛”，而其余三筆嚴格意義而言都是政府行為。其中，西北航空近百億元的負債，直接注入上市公司的“胃里”，怎有不翻江倒海之理。而常年的大收購，也使東航支付了大量的改革、改制成本。東航逐漸衰微，2006年巨虧27億元，2008年負債率115%，“一枝獨秀”早已枯萎。

業(yè)內人士認為，東航“1+5”之所以不能“>6”，主要在于每次合并東航并未拿到主導權，僅為表面上的“1+1”，管理體系、企業(yè)文化并未融合，而每次合并也就意味著一次“扯皮”，扯來扯去“大哥”就變成了“小弟”。

此次東航合并上航，這個問題也并未完全解決。雖然“東上”將成“主子”關系，但上航仍然保留著品牌、經營權、債權債務合同權利義務，更何況是“政府全程護航”——歷史驚人的相似，結果是否也會驚人的雷同呢?

劉紹勇可并不希望如此。據(jù)悉，東航剛剛聘用了首席信息官，負責東航的信息化工作;聘用了總審計師，對各種風險進行審計控制;劉紹勇更是在市場配置、資源整合等方面親力親為。東航試圖通過一系列內部改革，向人們證明:“6+1”是可以“>7”的。

編 輯 周云成

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