美的ＶＳ格蘭仕：漸行漸遠

互相進入對方的核心業務，本來是一種聲東擊西的威懾戰術。沒想到，最后兩家都把“副業”做大，弄假成真。微波爐是格蘭仕的核心業務，是格蘭仕的主要利潤來源。但是，美的卻家大業大，不怕格蘭仕挑戰，導致格蘭仕在消耗戰中與美的漸行漸遠。

說起商場冤家，格蘭仕與美的或許是中國最知名的一對了。

現在，基本上已經沒人記得清楚格蘭仕和美的——這兩家同為順德的家電巨頭，到底是何年何月因為何事而如此大動干戈。

不過有一點卻是共識：幾乎每一年，這兩家企業都要斗上幾回嘴，相互朝對方吐幾口唾沫。而幾乎每一回的“美格”之爭，被會引來全國無數媒體前來圍觀。可以不夸張的說，“美格”之爭幾成家電領域每年不可或缺的盛宴。

相互滲透，冤家結成

格蘭仕與美的“宿冤”已久。早在1999年前，格蘭仕與美的在電飯煲和電風扇上就暗暗較勁，但是由于雙方都沒有進入對方的主戰場——微波爐和空調，美的和格蘭仕之間至少表面上是風平浪靜，直至美的強行進入微波爐領域。

1999年9月，格蘭仕在中國的最后一個競爭對手LG電子宣布退出微波爐市場，以至于業內驚嘆已經無人能撼動格蘭仕在中國市場的霸主地位。就在此時，與格蘭仕同處一隅的美的集團，卻裹挾資金、渠道、研發上的優勢，與日本東芝正式簽約，以0EM的形式果斷地介入微波爐市場，挑戰格蘭仕。

2001年4月，美的集團宣布，投資8.5億元的微波爐二期工程提前上馬，將美的微波爐的年生產能力擴展到了1000萬臺。

1992年進入微波爐行業始，格蘭仕就在圖謀這一領域的霸主。為了抑止競爭對手的發展，]996年以來，格蘭仕連續6次降價，不斷殺傷對手，將微波爐利潤降至冰點。不料屁股還沒有坐熱，美的便咄咄而來。于是，與往常一樣，格蘭仕2<--次舉起了價格“屠刀”。

2001年，格蘭仕啟動了一項旨在“清理門戶”的降價策略，將一款暢銷微波爐的零售價格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個月之后，格蘭仕將國內高檔主流暢銷機型“黑金剛系列”全線降價。誰知美的早有應對，并順勢啟動了“破格(格蘭仕)行動”，向各大報社傳真了一份“關于某廠家推出300元以下的微波爐的回應”材料，認為格蘭仕“虛假言論誤導消費者”，美的要“嚴斥惡意炒作行為”。

美的和格蘭仕的生死冤家就此結成。在微波爐市場對美的的“價格戰”狙擊并非上策。它在殺敵一千的同時，也自損了八百，這對于格蘭仕的盈利能力顯然是一大挑戰。因為微波爐作為格蘭仕的唯一主營業務，是格蘭仕的主要利潤來源。相比之下，作為新的業務板塊，微波爐的收入對美的而言，無關痛癢，其最大的利潤來自于空調。

或許為了更好地打擊美的，格蘭仕來了個“以牙還牙”：2000年9月。就在美的召開其“微波爐首期工程竣工剪彩”儀式的當月，格蘭仕宣布投資20億元，大規模進軍空調業。并稱國慶過后，其柜機、分體機、變頻機、窗機、冷暖機等空調系列產品將在全國市場鋪開，重點市場為沒有采取集中供暖的南方城市，價格將是同類產品的一半，其矛頭直指以空調為支柱產業的美的。從而將兩大企業之間的矛盾進一步升級。

格蘭仕此舉顯然是一箭雙雕之舉。一方面，格蘭仕在微波爐領域的市場空間有限。格蘭仕要想繼續發展，就必須尋找新的業務板塊?？照{板塊則在格蘭仕看來是個不錯的選擇。另一方面，這也是格蘭仕的“圍魏救趙”之舉?？照{是美的集團的核心業務，格蘭仕此舉將戰火蔓延到空調領域，顯然對美的不利。因為格蘭仕在微波爐行業成功的“價格戰”策略如果成功復制到了空調行業，美的來自空調業務的利潤將大幅減少。如此一來，其對微波爐業務的支持也必將大幅減少。這對格蘭仕的主戰場無疑是最大支持。

兩強的“死磕”并沒有因此而結束。2005年，這股戰火又燒到了小家電領域。是年，美的電器宣布剝離小家電業務。意圖將其做大。巧合的是，同一年，格蘭仕宣布，格蘭仕大舉進入電磁爐、電飯煲、電熱水壺，電烤箱等產品領域，并宣稱其已經擁有了1000多萬臺小家電的產能。至此，雙方在微波爐、空調和小家電領域已成全面對峙狀態。

心態不一，后果迥異

雖然生死冤家已成，但是在對待冤家的心態上，雙方還是有著很大的差別。有心人可以發現，在媒體耳熟能詳的“交戰史”上，挑起事端或者首先爆料的都是格蘭仕。

這并不為奇。除了微波爐，格蘭仕最為著名的莫過于“大嘴”了。事實上，能說、肯說、敢說一直是格蘭仕的個性。正是這樣的個性，一定程度上成就了格蘭仕，也讓外界見證了“美格”之間眾多耳熟能詳的經典案例，如微波爐領域的“美的數據造假門”、“紫光之爭”、“標準之爭”和空調領域的“靜音技術大戰”等等。

不可否認，格蘭仕的這一策略為其賺取了不少的眼球，變相贏得了不少免費廣告，提高了格蘭仕的知名度。到目前為止，格蘭仕儼然已經成為中國知名度最高的品牌之一。

相比格蘭仕，美的的策略則更顯務實，以“做”為主。初八微波爐領域之時，美的做的最過火的事情并不是攻擊格蘭仕，而是“挖墻腳”：通過高薪大肆誘使格蘭仕的微波爐技術開發人才跳槽美的，連工人都不放過。有的工人甚至還穿著格蘭仕的廠服就在美的流水線上干活。

在渠道資源的爭取上，美的也毫不手軟。2001年，為了打擊格蘭仕，美的購買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克，18輛本田、30輛桑塔納、金杯與昌河各50輛，贈送給優秀經銷商，同時向全國300名一級經銷商發出請柬。為了不讓經銷商經銷對頭的產品，格蘭仕給予只操作格蘭仕微波爐的客戶若干個點的獎勵，而美的卻表示將給予均衡操作微波爐的客戶雙倍的獎勵。

美的的做法顯然收到了實效。僅一年時間，美的硬是活生生地搶下了微波爐市場9.54％的份額，共銷售198萬臺，實現銷售收入11.2億元。到2001年第一季度時，美的的市場份額更是一舉躍上了15.15％，緊隨格蘭仕之后坐擁行業老二的地位。

多年后，美的“少說”的策略仍然得到了堅持。雖然數次深陷“口水戰”，不過美的卻很少參與進來。

在“做”的方面，美的卻一點也沒有含糊。在微波爐領域，自2006年起，為了有效區隔于以往產品，美的一直在“蒸”上下功夫。

在擴展了微波爐的實用價值的同時，借助于這一概念，美的在微波爐領域也獲得了突破性的進展。

在薄弱的微波爐環節取得突破的同時，在空調等核心業務領域，美的則進一步拉大了與格蘭仕的差距。目前，2009年冷凍年度，美的以1135萬臺的銷量將格蘭仕遠遠拋在了身后，與銷量達到了1184萬臺的格力電器一起成為了這一領域無可爭議的雙雄。

雖說“說起來容易做起來難”，但“做”的效果顯然遠遠大于“說”。在“美格”這場“德比”戰中，如何趕超已經領先了大半個身段的美的，恐怕是當前的格蘭仕人急需考慮的問題。