從競爭到競合

競爭的存在，是維持企業活力和變革能力的必然，而合作與共生，才能帶來行業的恢宏格局。

商業與戰爭最大的不同在于'后者是一種零和游戲，而前者，則是一種多贏的游戲，競爭與競臺交融，競爭中尋找共同的利益，并且共同進步，是更高層次的境界。

以創新區隔競爭

在宗教領域，存在一個有趣現象。很多同源宗教興起時候，剛開始仇殺很厲害，而當過段時間，新起勢力徹底獨立成新宗教時，仇恨反變淡。歲月推移，差異越來越大，仇恨反越來越少。

穆罕默德早期游歷中東時，從基督——猶太教系中獲得靈感，結合阿拉伯人的現實需求，創立了伊斯蘭教。剛開始穆斯林對猶太教徒和基督教徒瘋狂屠殺，后來的十字軍東征也基本上屬于宗教戰爭，千年以后，兩個教系基本上可以共處了；而宗教改革初期，新教徒與天主教徒之間的互相仇殺，曾經使中世紀的法國差點解體。而現在，天主教與新教基本也可以相安無事。

在商業領域，也是如此，當同行業之中出現商業上的創新時，往往會弱化直接競爭，同時也減少關聯。形成新的行業，成就更多偉大的商業帝國。

早幾年長虹與創維、TCL等混戰一團，后來，長虹投資背投，創立開發等離子，而TCL則專注于液晶，開始形成差異化，最后，幾個企業都各自成為新領域的巨頭，原來你死我活的競爭被弱化。在互聯網領域，幾大門戶也開始了分化，新浪的收入，主要來自廣告，而網易，則早已將盈利重心轉移到游戲方面，雙方新業務的開拓，使其直接競爭減少，競爭強度亦降低。

商業模式的創新，則更是可以有效避免“兄弟成”的局面。

在美國，據統計新興的公司有70％是從原公司辭職的員工的創辦的，他們之所以生存下來，在于他們都不與原來的公司展開全面正面的沖突，盡管在爭奪生存資源上也有相同之處，但是盡量的不同才是能生存的理由。這就猶如動植物的分化，距離原物種越遠，生存的可能性就越大。但是分化并不等于引入新的物種，這就像從高科技企業分化出來的小企業不會做和原來完全無關的行業一樣。

所以，對于很多公司來說，要在競爭中立于不敗之地，創新商業模式非常重要。無論波特所提倡的差異化競爭，還是后來大熱的藍海戰略，其實都涉及到商業模式創新。如果競爭雙方，有一方進行了創新，無異于創造了新的物種，既不同類，自然減少了對于資源的爭奪。正如馬不會與公牛去搶母牛。

共生與競合

在現代社會，商業活動是一種創造性的活動，是一種非零和博弈，可以達到共贏。在行多行業，恰恰是一些充滿競爭關系的巨頭，帶領整個行業一起努力，最后造就一個恢宏的產業。

有一個很有趣的現象，凡有麥當勞的地方，基本都有肯德基，他們是競爭關系，但是，我們沒有看到什么時候肯德基發動個什么“戰役”把麥當勞給消滅了，相反，他們在互相競爭中促進彼此的進步，其同培育了市場。相似的情況也出現在可口可樂和百事可樂身上。它們互相視對方為主要競爭對手，但是，兩家企業卻從來不搞惡性競爭，甚至連促銷活動往往都有意錯開。

縱使國美與蘇寧這樣的“死對頭”，也存在共生。國美與蘇寧很多店都是對門開，因為在很多地段，沒有足夠的店鋪，還真形成不了好的賣場，無法積累人氣。同時，國美和蘇寧的互相存在，也使家電制造商不至于過度強勢，從而為家電連鎖商贏得整個產業鏈中的合理地位。

也許，我們能夠從蒙牛的發展中參透商業的大道。短短6年，蒙牛就崛起為中國乳業的領袖性企業，獲得中國成長最快企業的稱號。1999年，當時的蒙牛還名不見經傳，但是，蒙牛沒有像其他企業那樣。拼命打壓競爭對手，相反，蒙牛幾乎投入血本，通過公益廣告的形式，打出了“中國乳都。呼和浩特”的旗幟，在它的廣告里面，有其重要對手伊利，還有眾多其他競爭對手，這樣做的結果是，內蒙古的乳業整體發展迅猛，建立了中國乳都的地位，而蒙牛也借乳都之勢迅速崛起。乃至最后與伊利雙雄并立。在蒙牛的崛起過程中，就是“同城相生”的典型范例。

同時，在中國企業對外競爭中，合作更為重要，在家電行業，液晶面板被控制在日韓及臺灣手中，以前的各自為戰，使中國家電企業吃虧不小，分散的企業，也無法與對方談判，后來，家電企業在液晶面板上進行了聯合投資，以及建立產業聯盟的嘗試，這是一種很好的苗頭，合適的利益協調機制往往比你死我活的拼殺更符合雙方的目標需要。這個方面，日本企業的做法是直接互相持股，這種競爭中的合作精神，很值得借鑒。

企業要獲得持續的發展，必須懂得共存共贏，這才是中國企業發展的大道。對于很多想成為行業領抽的企業，也是如此。夫唯不爭，故天下莫能與之爭。

均勢競爭乃行業所需

有時候，巨頭的競爭，并非它們自身可以控制。而是行業“天命”之所為。競爭的存在，是維持行業活力，保持企業創新能力的基礎，同時，也是市場經濟的根基。有時候，對手的存在，甚至是行業乃至社會“故意”造就的。

在美國，托拉斯興盛之后，引起了廣泛的壟斷，如洛克菲勒旗下的美孚石油公司，一度壟斷了美國石油市場的90％，甚至連軍工事業，都得仰仗于它，石油被一個公司控制，對美國的經濟安全造成了巨大威脅。

后來，美國誕生了《反壟斷法》，某種意義上說，《反壟斷法》就是社會力量“故意”制造競爭對手的法律。美孚石油公司被分拆為眾多互相競爭的公司。在中國，最典型的是當年的電信分拆，不光聯通和移動自己有競爭意愿，主管部門也“故意”讓它們之間競爭。

培育競爭，并且使其互相制約，形成均勢競爭，往往對行業發展最有利。在家電行業，國美與蘇寧之間，就是最典型的均勢競爭。

國美與格力一度決裂，但是，三年之后，雙方終于握手言和。在某種意義上說，正因為蘇寧的存在，才有國美和格力的和好。

2006年，蘇寧的一次空調采購招標大會上，對于蘇寧提出的種種要求，董明珠公開發難：“如果蘇寧非要以這么低的價格進貨，格力就退出。”張近東只能苦笑：“如果中國家電業界還有第二個董明珠，我只能用劉翔的速度開店了。”而格力之所以如此強硬，一半是由于擁有自建渠道，一半也是由于擁有“第二個蘇寧”，那就是國美。

對于很多制造商來說，只有一個國美，或者只有一個蘇寧，都將使利益的天平傾斜，無法達成利益平衡，形成合理的價值鏈；國美與蘇寧的競爭均勢，使廠商博弈有了更多選擇，變數也更多。

同時，競爭是企業成長的強大動力。國美與蘇寧的競先壓價，迫使它們提高效率；竟先開店，使它們不得不想辦法吸引消費者，對于供應商的爭奪，使它們不得不考慮廠商之間最佳的利益分配，在競爭中，蘇寧成就了國美，國美也成就了蘇寧，正如武林高手需要對等的對手存在，才能互相提高一樣。

獨霸天下而無對手，往往使企業對外部市場反應變慢，對內部重重危機毫無知覺。直到被新興勢力擠下歷史舞臺乃至剝奪了生存空間，才如夢初醒。微軟曾經傲慢地以為搜索無前途，結果導致谷歌坐大，索尼由于長期只關注自說自話的技術體系，而忽視消費者的需求與感受，結果被重視消費需求的三星所超越。

無競爭，不企業，巨頭之間的對決，乃是保持行業活力的必然。