品牌整合：并購成功的關鍵所在

邁克爾·波特對“財富500強”企業所做的研究表明，由于并購后雙方不能很好地進行整合，在并購5年后，70%以上的企業又重新進行了拆分。所以，整合是價值創造的來源和并購成功的重要保證，而其中的品牌整合更是貫穿企業并購行為的關鍵環節。

品牌整合預熱并購

品牌整合是一項系統工程，只有并購前對目標品牌及企業原有品牌體系進行詳細的考察，然后制定適合于企業發

展的品牌整合策略，才能讓企業在并購完成后走上良性發展的道路。

確定并購戰略目標。大多數的并購在交易完成后需要將兩個不同機構的資源加以整合，而一個不合適的購入品牌必然會增加整合的難度。從這個角度說，并購前企業就要確定并購的戰略目標是什么，以此作為尋找目標企業的標準和前提。

規劃品牌結構。如何處理企業原有品牌與購入品牌之間的位置和關系，這是并購后企業必須回答的問題。企業需要明確并購后是采取單一品牌還是多品牌、聯合品牌還是主副品牌、背書品牌還是虛擬品牌等等。企業規劃出清晰的品牌結構是品牌整合的基礎，有助于提高品牌管理效能。

掃描品牌文化。在確定好目標企業并完成品牌結構規劃后，并購方還需要考評雙方的品牌文化差異。現代管理之父彼得·德魯克認為，要想通過兼并成功地開展多種經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有一種“共同的文化”，或至少有“文化上的姻緣”。由于品牌文化根植于企業文化之中，因此，并購前就需要明確，雙方品牌文化之間的差異需要企業采用什么樣的品牌整合策略。

評估各方品牌。最后，對并購各方的品牌進行評估也是必不可少的一項工作。購入方不僅要對被收購方的品牌以及品牌運營進行深入、系統地了解和評估，還要將其和自身品牌進行對比，找出異同，發現可能的沖突點，從整體上思考，從而完成并購前的準備工作。

品牌整合完成并購

“并購不難，難的是并購后的整合工作。”華潤集團總經理宋林曾經發出這樣的感慨。在并購之后，只有成功地進行品牌整合，才可以說完成了并購行為。

首先是合并品牌。

在大多數并購交易中，收購方的規模和實力大于被收購方，所以在并購發生后，有大約40%的企業選擇使用收購方的品牌名字和標志，將被收購方的品牌雪藏直至其消失。這種“吞噬”式的合并，一般發生在并購各方的目標市場一致或類似的橫向并購情況下，目的是提升規模和市場占有率。另一種合并品牌的方式是使用被收購方的品牌名字和標志，代替收購方的品牌名字和標志。這種并購一般發生在縱向并購或者混合并購中，收購方不擅長被收購方所在行業的情況，或者是收購方的品牌美譽度以及影響力不如被收購方。

其次是并立品牌。

并立品牌就是同時保留并購各方的品牌。并立品牌的另一種形式是推出聯合品牌，比如2005年明基收購西門子手機業務，推出了BenQ-Siemens品牌手機。通過并立品牌實現品牌整合一般需要有以下前提:并購各方處于同一行業;并購各方能力或目標市場互補;并購各方品牌影響力相當或差距不大。

并立品牌有很多優點，首先是在企業文化的融合方面，有助于減少企業內部員工不和諧。其次是并立品牌會產生協同效應，擴大影響力，吸引投資者。此外就是被收購方會受到收購方的保護，從而得到更好的發展機會。

但也要注意到，并立品牌之后，由于雙方的品牌同時存在，會增強利益相關者的不確定感。也就是說，利益相關者無法知道新的企業和原來的企業在業務范圍和發展方向上有什么不同，以致動搖他們對并購之后新企業的信心，影響新企業的發展。

最后是新立品牌。

這種品牌整合方式包含兩種情況:并購發生后，創造一個新的品牌作為新企業的形象;并購發生后，并購各方對自己的品牌重新進行定位。創造并打造一個新品牌無疑是非常冒險的，之前用于建設品牌的費用大部分將付之東流，成本高昂，因此很少有企業愿意這樣做。

品牌整合完善并購

企業并購活動中的整合，既包括對企業固定資產、流動資產、技術等有形資源的配置，也包括對企業文化、品牌資產等無形資源的調整。目前大多數企業在并購時只關注如何整合有形和無形資產，殊不知有形和無形資產的任何變動都與品牌有著密不可分的聯系。因為品牌在廣義上說，既包含了企業的有形資產，又包含了無形資產。

一方面，在品牌整合之下，并購雙方的技術、資金、渠道等有形資源能夠得到高效利用，為企業創造更多的市場價值。另一方面，成功的品牌整合，能夠向員工、顧客和股東(關鍵相關者)傳達企業未來走向的信號，平復不安情緒，有助于鞏固無形資產、融合各自的品牌文化，進一步提振合并后的新企業。