機制引來人才 人才造就產業

云南紅梨科技開發有限公司和桂林吉福思生物技術有限公司依托產學研結合發展路徑，采取直接面向國際市場的產業化模式，為引智成果的轉化和推廣工作提供了有益的思路。

引智成果的示范推廣一直是廣為關注的話題。國家外專局局長季允石在今年初召開的全國外專局長會議上指出，要“加大引智成果推廣示范力度，……重點支持推廣一批效益好、前景好、推廣價值大的成熟引智成果，促進成果盡快實現產業化。”

從某種意義上講，作為引智工作的深化過程，示范推廣和產業化階段面臨的問題和產生的需求與引智工作起步時開展的人才引進、技術咨詢和學術交流活動相比，已經出現了很大差異。為了對這一過程進行進一步探究，記者遴選了西南地區的兩家中小型企業，也是被列為“國家級引智成果示范推廣基地”的云南紅梨科技開發有限公司和桂林吉福思生物技術有限公司進行了調查采訪。從這兩家企業的發展軌跡可以看出，他們依托產學研結合發展路徑，采取直接面向國際市場的產業化模式，為引智成果的轉化和推廣工作提供了有益的思路。

成果轉化之難難在體制空白

這兩家公司有著極為近似的發展路徑:都是由中方科研人員在科研合作的過程中引進外國專家，然后又在外國專家的介入和點撥下創辦企業，最終打開國際市場大門，此其一;其二，各自開發的產品也都是當地原來極為常見的“土特產”——云南安寧市的紅梨(當地人稱為“火把梨”，因其在彝族“火把節”時成熟)和只有在廣西桂林地區種植的羅漢果。早有媒體把這種方式概括為“引進一個外國專家，帶動一個特色產業”。

固然，首先呈現出來的是科研院所的國際合作關系:上世紀80年代，發現紅梨市場價值的新西蘭皇家園藝研究所當時與云南省農科院共同承擔著科研課題;而入股企業、在“羅漢果甜苷”產品成功打入歐美市場中發揮了重要作用的新西蘭專家加思·史密斯和“吉福思”的董事長藍福生也同樣是師生關系。但如果僅僅停留在這一層面來解釋這兩家企業后來的成功，強調國外人才的引進對推動引智成果轉化的啟承作用，似乎有流于表面化之嫌。

著名育種專家、云南省農科院國際合作處處長陶大云指出，我國農業科研成果轉化難，實際上是一個體制問題。一個作物品種從通過專家審定、形成成果到大面積推廣之間，還應有一個中間環節，即有針對性的示范和培訓工作。因為，專家的審定依據只是幾百平方米的試驗田。如果要形成規模效應，就必須在更多示范點上進行更大面積的示范。只有這樣，才能讓農戶看到效果。農業部門也要求，新品種必須形成規模產量后才能進入推廣體系。但現在的現實是，這一環節在目前的體制中是一個空白。

體制差異形成人才勢能

體制上的難點是如何突破的?記者以為，背后起推動作用的某種機制則更值得深究。

現在的“吉福思”副董事長加思·史密斯，是新西蘭皇家研究院院士;而“紅梨科技”的總經理助理路易斯·戴格先前任職的新西蘭鮮花鮮果公司，也是經新西蘭皇家園藝研究所引薦后，介入到紅梨產業開發之中的。這種“研”與“商”之間微妙而緊密的鏈接關系，實際是推動引智成果從科研院所邁向國際市場的關鍵點所在。進而言之，賦予紅梨、羅漢果以開發價值的，絕不是某幾位外國專家走馬觀花之后的突發奇想，而是這些看似專家、學者型的人物在市場敏感驅動下的有意所為。他們在開展學術交流的同時，還承負著為手中持有的技術、資金尋找商機的使命。這兩個成果的產業鏈也恰恰起始于國際市場的需求，然后才有了企業的運作和人才、技術、資金等的一系列互動。

舒群對新西蘭的農業成果轉化機制做過一番考察。她認為，新西蘭在這方面做得比較成功。他們的水果出口在GDP中排名第四。做育種研究不是坐在實驗室里閉門造車，而是根據國際市場的需求做針對性極強的品種開發。開發出來的新品種也不是先通過權威評審，而是第一時間提供給銷售商去收集市場反饋，然后再決定是否大面積種植。因此，新西蘭的科研機構與企業的關系十分密切。科研經費大部分不是靠政府劃撥，而是實行市場化運作，凡是市場前景看好的品種即由企業買斷知識產權，從而為大多數科研機構提供了充足的經費來源。可見，已經形成了一種良性循環機制。

可以說，正是市場化主導的運作機制，造就了像加思·史密斯和路易斯·戴格這樣商機嗅覺極其敏銳的人才。他們是一群終生為兌現某種理念而存在的人，習慣于在挑戰未知中實現價值。用路易斯·戴格的話講，作為公司國際部銷售總經理、主管國際市場銷售網絡的他決定到云南之前，處于“墨守成規、毫無挑戰”的境況，而“在中國你會發現，待得越久卻懂得越少。”這可能就是他能夠銳意突破當下境遇的主要動力所在。

此外，“紅梨科技”和“吉福思”兩家公司所采用的“科研+公司+農戶+生產基地”成果轉化模式，給這類國外人才的技術對接和產業化運作提供了空間。兩家公司和科研院所同樣建立了密切的協作關系，有的股東就是由科研專家變身而成的。同時，企業仍可獲得研究所的科研經費支持。在基地建設方面，迄今，安寧市附近與“紅梨科技”簽約的農戶有3000多戶，紅梨在安寧地區乃至整個云南省的種植面積已達五六萬畝;桂林地區與“吉福思”簽約種植羅漢果的農戶為8300戶，種植面積達4萬多畝。

云南省外專局專家處副處長侯楠告訴記者，“云南紅梨”與新西蘭方面的合作不止紅梨開發一個項目。他們也正在考慮紅梨之外的更多事情:希望通過路易斯·戴格手中掌握的銷售網絡，把云南其他具有熱帶特色的作物，如咖啡、檸檬、澳大利亞堅果等逐一推向國際市場。

而路易斯·戴格則對云南特有的地理、季候環境頗為看好，認為完全有可能把一些暢銷的瓜果品種拿到這里栽種，從而打破果品市場的季節性局限，形成價值含量更高的“反季節銷售”。他認為，云南有希望被打造成“反季節果品”的種植基地。

路易斯·戴格介紹說，新西蘭由于人口基數小，國內的市場開發不可能有太大的空間，因此，果品貿易完全定位于國際市場。這種定位不僅催生了一系列水果的包裝、保鮮技術，而且，由于長途運輸占據了相當的成本，使果品的零售價居高不下，唯一的選擇只能是走高端化和精細管理之路。他們對銷售的水果從種植期的田間管理直到色澤、口味等都有一套嚴格的技術標準。

外國專家的作用和意義不僅僅限于成就了幾家企業，或把幾樣特色產品推向國際市場，而更重要的在于，在他們打造的平臺上，為整合和優化包括政府的政策、資金，地方的特色資源和國外的人才、技術、投資、資源在內的各種要素提供了新的可能。現在，“云南紅梨”除了擁有“國家級引智成果推廣示范基地”的牌子，得到引智政策傾斜外，去年還被國家發改委命名為“云南出口型優質紅梨產業化示范工程項目”，并給予1400萬元的經費支持。

體制并行中呈現出的新課題

相比之下，“吉福思”面臨的局面可能更復雜一些。藍福生提出，目前，類似“吉福思”這樣的中小型企業最需要的是“引智與引資相結合的方式，以引智為主、引資為輔。”

實際上，這家新型生物技術公司成立5年來，融資問題在某種程度上更加牽動管理層的神經。這主要是因為，必須在短期內籌集巨額資金，用以收購羅漢果原料。“吉福思”向國外(目前主要是美國)出口的甜苷即由羅漢果提取而來。據說，甜苷作為一種蔗糖的純天然替代品，在歐美市場每公斤的賣價竟高達300-600美元。但這種物質在羅漢果中含量極少，一般提取1公斤就需要1600-2000個羅漢果。如果按每年生產100噸甜苷，每個羅漢果的收購價為0.6元推算，就意味著必須在收獲季節(一般為9-11月)籌集到上億元的資金。“吉福思”的美國客戶大都要求，供貨方的產量必須穩定在一定水平才能簽訂單。藍福生認為，在短時間內需要投入如此龐大的流動資金，正是羅漢果產業發展的特殊性所在。

面對這一局面，“吉福思”在國際化融資之路上邁出了重要一步:從去年開始，嘗試性地向國外股東出售了少部分股權，從而籌集到相當一部分資金。這一融資活動主要通過“吉福思”的國外控股公司——“新西蘭維多利亞生物有限公司”和另外一家投資咨詢機構的策劃。也就是說，這家新西蘭的控股公司在關鍵時刻發揮了關鍵作用。這家公司在羅漢果產業發展的幾個關鍵節點上發揮的作用不可小覷。有關資料顯示，它共有6位董事同時在“吉福思”擔任董事。這些專家在羅漢果產業創意、甜苷產品的技術研發和質量控制、營銷網絡構建和美國FDA認證的申辦以及羅漢果育種、保鮮、病蟲害防治等諸多環節都擔當了重要角色。更值得深究的是，這家公司不僅僅是作為重要的人才聘請和融資渠道而存在，它更像是一個無形資產的“吸附器”。“吉福思”董事長藍福生透露，目前這個公司實際只有羅漢果甜苷一個項目，但它不僅掌握著甜苷產品在美國的銷售渠道，而且，甜苷的技術專利和品牌——“Puerlo”也直接注冊在它的名下。

由此可見，在這些亦“研”亦“商”的專家背后運作的公司也值得進一步關注。

舒群進一步解釋，某一品種的知識產權被“買斷”后，專利權人就可以在不同國家申請保護;這樣一來，該品種以后的轉讓經營獲利和進一步種植、研發都將被獨家壟斷。

國外資本介入的一個最直接的結果就是公司股權的多元化。西方發達國家在這方面的權利分割和利益格局相對明晰，因此交易成本不會太高。陶大云介紹說，西方國家投資研發某個品種的企業和科研機構之間可以達成利益共享，也即科研機構擁有品種的專利權，而投資企業可以分得該品種的商業利潤。而國內的情況相對復雜，“科研+公司+農戶+生產基地”模式下的企業產權還不可能做到十分清晰。比如，享受國家經費資助的研發品種固然可以申請并獲得知識產權保護，但不排除在必要情況下被政府強制調用。

這就給成果轉化和共享提出了新的課題。