建筑工程項目管理模式探討

張冠軍

（淮北礦業集團工程建設有限責任公司市場發展部，淮北 濉溪縣235100）

1 前言

隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業管理體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。隨著生產日益復雜化，項目管理也變得更加復雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此，需要不斷總結經驗，對建筑工程項目管理模式進行深入探討，不斷深化建筑工程管理體制改革。

2 建筑工程管理

任何項目一般的分為五個階段：概念、計劃、實施、結束、運行和維護。項目管理就是為了實現項目目標而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源，工作結構分析、責任分配等。項目管理的發展特點有：(1)應用廣泛化；(2)專業化；(3)系統化；(4)信息化；(5)國際化。而對工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。公司集權式的發包方式，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。項目團隊發包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式。由公司集中發包的方式，可以發現。不論總承包、分包商、都是由項目工作聯系起來的，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商可根據項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，但必須強調的是，總包方必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。項目管理過程主要分以下幾個方面的工作：（1）質量管理（2）進度控制（3）時間管理（4）成本管理（5）風險管理（6）安全文明施工（7）項目協調。

工程項目管理的作用主要體現在：它是施工企業內部改革的突破口，為企業經營機制的轉換奠定堅實的基礎；它能高效率的實現工程的預控目標，提高企業的信譽，促進施工生產的發展；它有利于施工企業把管理的重點放在工程項目上，提高項目的管理水平，有利于培養熟悉國內、國際慣例的復合型人才，以適應市場經濟和國際承包事業的發展需要。

3 工程項目管理模式

建設工程管理的主要模式:

3.1 項目管理

建設工程項目管理是建設部提出并推廣的一種工程管理模式，適用于境內所有的建筑工程管理活動。工程項目管理業務的范圍包括：協助業主方進行項目前期策劃、經濟分析、專項評估與投資確定；協助業主方辦理土地征用、規劃許可等有關手續；協助業主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選并進行投資控制；協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標；協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施；協助業主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業主方移交竣工檔案資料；生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；項目管理合同約定的其他工作。

3.2 代建制

代建制是國家發展改革委員會提出并推廣的一種工程管理制度，適用于政府投資的公益性建設項目。主要包括：(1)黨政工團、人大政協、公檢法司、人民團體機關的辦公用房及培訓教育中心等；(2)科教文衛體、民政及社會福利等社會事業項目；(3)看守所、勞教所、監獄、消防設施、審判用房、技術偵察用房等政法設施；(4)環境保護、市政道路、水利設施、風沙治理等公用事業項目；(5)其他公用事業項目。

3.3 工程總承包

工程總承包是建設部根據國際上流行的工程管理組織形式，對國內當前的設計、施工總承包企業經營結構進行改革，并推廣的一種工程管理組織形式。工程總承包的主要形式有：設計、采購、施工工程總承包(簡稱EPC)，EPC總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計一施工總承包(簡稱D-B)，D-B總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。施工總承包(簡稱GC)，這種承包方式的承包范圍主要是施工，施工總承包商一般不負責設計。由于國內正處于從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，因此，項目管理是進行工程全過程管理的主要發展方向。

4 項目信息管理

4.1 項目信息的主要內容。項目經理部應收集并整理下列信息:（1）法律，法規與部門規章制度；（2）市場信息（3）自然條件。項目經理部應收集并整理下列工程概況信息:（1）工程實體概況（2）場地與環境概況（3）參與建設的各單位概況（4）施工合同（5）工程造價計算書。項目經理部應收集并整理下列施工信息:（1）施工記錄信息（2）施工技術資料信息。項目經理部應收集并整理下列項目管理信息:(1)項目管理規劃大綱信息和項目管理實施規劃信息；(2)項目進度控制信息；(3)項目質量控制信息；(4)項目安全控制信息；(5)項目成本控制信息；(6)項目現場管理信息；(7)項目合同管理信息；(8)項目材料管理信息，構配件管理信息和工，器具管理信息；(9)項目人力資源管理信息；(10)項目機械設備管理信息；(11)項目資金管理信息；(12)項目技術管理信息；(13)項目組織協調信息；(14)項目竣工驗收信息；(15)項目考核評價信息。

4.2 項目信息管理系統。經簽字確認的項目信息應及時存入計算機，項目經理部應使項目信息管理系統目錄完整，層次清晰，結構嚴密，表格自動生成.項目信息管理系統應滿足下列要求:(1)應方便項目信息輸入，整理與存儲；(2)應有利于用提取信息；(3)應能及時調整數據，表格與文檔；(4)應能靈活補充，修改與刪除數據；(5)信息種類與數量應能滿足管理全部需要；(6)應能使設計信息，項目結算信息，項目統計信息等有良好的接口。

5 總結

建筑工程項目管理模式創新責任制度的推行，可使單位在建項目效益顯著提高。項目經理在既有壓力又有動力的狀態下工作，效益意識、開源意識增強，項目人員積極性得到發揮，效果明顯。推行責任制后，公司利潤有了較大增長，項目市場意識普遍增強，核算意識明顯增長，項目成本得到控制，同時使一批懂技術、善管理、會算賬的管理人才脫穎而出。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化。質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。專業化的趨勢不可避免。企業不會是大而全了。而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。

[1]建筑工程項目管理[M]．中國建筑工業出版社．

[2]建筑工程經濟與企業管理[M]．中國建筑工業出版社．