咨詢與資本的合縱連橫

管理咨詢與資本，原本分屬于兩個領域的兩個行當，在如今中國特定的經濟發展條件下，正在進行著奇妙的碰撞與融合。這其中，既有管理咨詢公司本身的資本重組，也有咨詢與資本的異業整合，既有產業鏈上下游的協力合作，也有借助于資本之力管理咨詢對項目的單刀直入，同時還有管理咨詢背后資本的注目與追捧。尤其在金融危機之后，在中國資本市場風起云涌的當下，管理咨詢行業也在暗潮涌動，近來一些咨詢公司的動向或可顯露端倪。

首先，對于咨詢與資本的合作包括異業整合，在國際管理咨詢業界已屬屢見不鮮，但情況各有不同。貝恩咨詢(Baln Consulting)衍生出貝恩資本(Bain Capital)。貝恩資本很快就晉升至私募資本機構中的第一陣營系列，管理的基金規模一度達到500多億美元，與KKR、凱雷、黑石、華平等齊名。貝恩資本創始人也是貝恩咨詢合伙人后來競選成為了馬薩諸塞州的州長，據說后來還作為共和黨的總統候選人參與了最新一屆的總統競選。

IBM也有自己的管理咨詢和投資公司。IBM咨詢公司吳棟材經理說：“IBM咨詢涵蓋的范圍很廣，包括策略變革、客戶關系管理、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理，信息技術及商業外包服務等，而IBM投資卻是關注一些大型的企業，或者是對IBM有戰略意義的技術性公司，兩者有合作。”

國內一些PE也在建立屬于自己的管理咨詢公司，專門負責給投資企業做管理咨詢服務。比如，弘毅資本就成立了自己的管理咨詢公司。更多國內管理咨詢企業在這方面還是處于探索階段，其中不乏后起之秀。

中軟國際聯姻漢普咨詢

5月11日晚，中軟國際發布公告稱，將最多支付2302萬元人民幣，收購漢普咨詢的51％的股權。中軟國際董事總經理陳宇紅則隨后預測稱，并購漢普管理咨詢公司后，該公司在咨詢業務上的規模可在三年內突破1億。

收購作為國內企業普遍喜歡的成長方式，同樣受到中軟國際有限公司(以下簡稱“中軟國際”)的青睞。經歷了09年的虧損，該公司近日宣布，收購漢普管理咨詢公司的51％的股權，多元化發展其業務和擴大客戶基礎。業界認為，風光不再的漢普咨詢和發展不順的中軟國際，二者的聯姻，充滿未知的風險。

對于漢普咨詢，有媒體評論稱，“如果把漢普比喻為一個現實生活中的女子，她的經歷足以拍成一場情節跌宕的明星版都市情感劇。”在中軟國際之前，漢普咨詢曾和聯想以及亞信有過兩次“婚姻”，最后“離婚”獨處。因為漢普咨詢曾經有過兩番不愉快的“情感經歷”，所以此番第三度“聯姻”中軟國際，業界非常關注!

經歷劇變，漢普咨詢價值已經大大縮水。2004年7月，漢普咨詢被聯想集團出售給亞信公司，漢普公司估值約3億元；2005年，漢普管理團隊以MBO的方式，獲得100％的股權，僅2500萬元。5年之后有所回升，但51％的漢普股權也只作價2300萬元。

而相關財務數據顯示，在截至2009年12月31日止的財年，漢普咨詢經審核賬面凈值約為961萬元，凈損失約1684萬元(除稅及非經常項目前)。但在中軟國際的眼中，漢普咨詢遇挫，是因為“野蠻咨詢”時代已經結束(企業一味求快，“野蠻”生長)。漢普有本土咨詢的經驗，中軟國際有服務的能力，兩者一起，能為客戶提供端到端的全價值鏈綜合服務。

再來看中軟國際，盡管中軟國際對外宣稱聯姻漢普屬于價值鏈的自然鏈接，但是也不難看出此為中軟國際試圖擺脫危機的大膽一試。從十年前的200人規模做到現在的8000人規模，從4000萬元到11億元的年收入，2008年底又從香港創業板轉到主板，中軟國際經歷過輝煌，但如今高速成長期已過，新的危機出現了。

中軟國際公布的截至09年12月31日止年度業績數據顯示，公司雖然09年收入增長到11.04億元人民幣，但凈虧損數額高達1.2億元。財報還顯示，由于市場開拓和產品宣傳等費用增加，銷售及分銷成本占集團營業額的6.4％，較2008年增長50％。陳宇紅直言，“開拓一個客戶的成本非常高，但我們只能提供價值鏈中的一小段服務，客戶黏度不高。”中軟國際亟待新的拉升。

中軟國際選擇了收購，即通過精準設計收購兼并計劃，促使集團的商業服務能力不斷升級。從2006年到現在，中軟國際展開了22宗投資與收購。在2009年，中軟國際通過3次并購分別進入了農業、電信業和煙草行業市場。陳宇紅還表示，未來會繼續展開更多收購，未來不排除收購漢普全部股權。

顯然，對于中軟國際，漢普咨詢的并購自然可以使自身在原有的IT解決方案和IT外包服務之上添加咨詢業務，就可以更好地延伸其價值鏈。

業界對于兩方的聯姻不乏憂慮：一方面漢普面對“五大”咨詢公司獲得訂單愈發困難；另一方面，中軟國際現在的發展也不是很順利。兩廂情愿是否會相濡以沫，還需要市場檢驗。

風投“追逐”下的聚成

對于國內企管培訓市場而言，發展前景廣闊。目前，全球500強企業中，50％以上都有外包機構進行培訓。而國內有1100萬家企業法人，其中98％是中小企業。早在2007年，新東方總裁余敏洪就表示，企業管理培訓市場至少有500億規模，每年以超過30％的速度增長。

今年4月，聯想投資與和君咨詢共同注資深圳聚成企業管理顧問有限公司近1億元，成為國內企管培訓市場上首個風險投資案例。29歲的聚成集團董事長劉松琳直言，聚成準備兩到三年內登陸A股，已有券商預估其市值會超過100億。同時，他還透露，2009年，聚成的凈利潤率約10％。2010年營業收入可以做到8個億。“即便如此，對于市場總量在1000億的企業管理培訓市場，我們還占不到1％，未來整體增長率肯定在30％以上，目標是做到整個市場的20％。”

對于這次風投的引入，劉松琳介紹，“具體出資情況是聯想2／3，和君1／3，總共持股百分之十幾。同時鼎輝內部已決定入資，但很遺憾美金我們無法接受。因為我們有一塊在線視頻業務，涉及互聯網播放許可證，國家對外資沒開放。而鼎輝人民幣基金還是愿意投資，現在就等我們答復。先后共有近50家私募看過聚成，態度都很主動。我們接觸了20多家，即將進來時有6家，都是規模體量很大的。最終，我們是忍痛割愛選了兩家。”

據稱，此番風投給聚成開出“十幾倍”溢價，而金融危機后，多數風投選擇企業慎重了很多，給出的溢價多在6-9倍之間。“我們現金流充裕，引入風投不為財務投資，而是想找戰略投資者，優化股東結構，規范企業發展。”劉松琳如是說。

聚成的盈利模式

和君咨詢把聚成的商業模式總結為“配電盤模式”，接近國美蘇寧的角色，都是上游整合資源，下游整合客戶，中間用一個平臺把上下游配起來。“由于聚成把控了相當多的師資資源，別人想同樣占有難度很大。另外，聚成的‘學習卡’模式非常成熟，別人想簡單模仿并超越非常難。”和君咨詢合伙人易陽春說。

聚成的創立源于劉松琳2003年4月3日花3800塊錢去聽的一堂成功學課。劉松琳算了一筆賬：若每場1000人，每人3000多塊，收入就300多萬。成本不超過30％，每個月1場，10期就能賺2000多萬。他找到培訓師羅恩、周嶸，三人一拍即合。“我們一起腦力激蕩，我從客戶角度思考，他們從經營角度考慮。我家里做酒的生意，知道客戶希望一是便宜，二是方便、安排靈活。我們把捆綁銷售細化，提出‘培訓超市’概念，‘學習卡’模式就這樣誕生了。”接著，他從父親那里借了100萬元，聚成公司就在深圳深南東路的新聞大廈開始辦公了。

聚成“學習卡”定價10800元，一次性賣給企業客戶，里面打包了一年的課程。其間，這家企業的老板、員工都可以來聽課，每人每次300-500元，好像預存在美容館、健身房會員卡的錢，去一次劃一次；卡的有效期一年，有效期內可以退。從幾十人擴張到現在的3000多人，聚成員工中始終有80％是銷售人員。創業至今7載，聚成從沒做過廣告，6萬家會員企業都是銷售員一個一個拉回來的。

在劉松琳看來，跟傳統的培訓模式如清華、北大、長江、中歐等有資本有品牌相比，聚成在早期沒資本沒品牌，只能盡量建渠道整合資源。與很多傳統培訓公司以代理為主不同，聚成所有分支機構都是直營。“最早有幾家代理，但為長遠發展我們通過股權置換或現金回購方式，全部收回來了。”劉松琳說，聚成大的戰略是以自主研發培訓為主，一定要能上傳下達，上行下效。如今其近300名在職、兼職講師中，約1／3是從內部員工培養起來的，側重講自己研發的課程。

聚成第一個五年戰略“建渠道開疆拓土”為競爭對手設置了第一道門檻，第二個五年戰略“加大產品研發、深挖服務”要為對手設更高的門檻。去年，聚成已跟中國人民大學和中山大學合作，成立國學與企業管理研究中心。目前，聚成在全國已有60多家分支機構，還會進一步往二三線城市擴張。

時下，對于很多風投來說，好項目難找。聯想投資正是看中了聚成的高成長性和發展潛力。“判斷一個產業是否有成長性，不僅要看現實的市場容量，更要看未來的市場潛力。中國管理咨詢培訓業與越來越多的中小企業成長及蔚為大觀的創業熱潮相呼應，正釋放出越來越大的產業能量。”聯想投資總裁朱立南對此充滿希望。

“和君資本”的新模式

和君資本，和很多PE的出身不同，它源于國內知名管理咨詢企業——和君咨詢。

正是因為這種內在的天然聯系，在2009年和君資本正式啟動的時候，幾億元資金投資的第一批項目幾乎都是和君咨詢的客戶。和君咨詢2000年創立，董事長王明夫歷任君安證券研究所所長、君安證券收購兼并部總經理、中國人民大學金融與證券研究所執行所長，他提出了“管理咨詢+投資銀行”的服務理念和業務模式。和君咨詢集團現有管理咨詢師300多人，每年服務100多個企業，深入到它們的內部，對企業的實情知根知底，深得企業的信任，與企業中人建立了千絲萬縷的人脈關系和深情厚誼。和君咨詢公司把所有這些轉化成數據庫功能和內部交易標的，它們就是和君資本的最佳項目來源。

和君資本的主營業務包括兩大部分：投資管理和財務顧問。投資管理業務的運作模式是參照國際慣例、基于中國法律進行“融資、選項、管理、退出”，主要投資類型為Pre－IPO、Growth Capital、VC、Buyout、產業性投資及控股；財務顧問業務聚焦于為創業型企業和成長性企業引進VC和PE投資者，為大型企業引進戰略投資者，包括財務投資者和產業投資者。

王明夫強調說，和君特別注意從四個方面正確理解“咨詢+資本”的業務格局：

第一，一定要堅守管理咨詢大本營，把做強做大管理咨詢業務當作自己安身立命的基礎，視為造就自己差異化競爭優勢的生命線。

第二，把發展資本業務當作做強做大管理咨詢業務的有力手段和重要競爭優勢。

第三，要建立資本業務與管理咨詢業務的互動和利益共生及分享機制。

第四，要把整體格局的形成建立在“精專”的專業分工基礎上，讓各板塊的發展遵循本專業領域的游戲規則和專業要求去做。

王明夫認為，時下中國商界，資本機構的普遍情況是“錢多人少”，幾個人管理幾千萬、幾億，十幾億資金的“小私募”機構隨處可見。它們的普遍困擾是：沒有足夠的項目來源渠道；建立不起足夠的研究分析能力和投后管理能力；招不到一流的人才，培育不出足夠規模的人才隊伍；建立不起有公信力和感召力的品牌地位；形不成差異化的競爭能力。一群私募“螞蟻大軍”，衣著光鮮、捉襟見肘、無所憑藉、不知所向，走在同質化競爭價格比拼的道路上，跟隨資本市場的忽冷忽熱、起伏不定且風雨飄搖。

和君資本何以擺脫這樣的窘境?咨詢師長年累月深入企業第一線，為和君資本帶來高質量、高互信的項目來源。同時，又為投后管理和增值服務提供強有力的支持，令和君足以為目標企業解決企業成長和轉型中的一系列問題，包括戰略規劃、商業模式選擇、公司治理、組織優化和流程再造、市場營銷、人力資源管理、股權激勵、企業文化、IT規劃、并購重組、上市方案設計、募股資金投向、上市后的投資者關系和市值管理等等。通過這些服務，與企業建立你中有我，我中有你的千絲萬縷關系，結下深情厚誼的不解之緣，最后形成咨詢、資本和企業三者互動共生的和諧生態。

對于咨詢與資本的融合，業內觀點不一。北大縱橫管理咨詢集團合伙人關雪峰認為，這本來就是兩種不同的行當，融在一起對人的素質要求太高。投資主要以投入產出獲取財務回報從宏觀來考量；而管理咨詢則是從企業內部的管控微觀世界著手。北大縱橫管理咨詢集團合伙人周春兵也認為，這是兩個行業。投資基金投入企業后，作為股東之一，對企業的戰略和管理提供建議那是義務。若是兩者合作那是很正常的事。

此外，何學林營銷策劃(北京)有限公司總裁何學林則大力倡導投資跟策劃結合。在何學林看來，策劃可以化腐朽為神奇。投資人看項目是以一種靜態的眼光，財務分析、盡職調查也好，“看”和觀察都是靜態的，事實上這只是個階段，往后的階段是可變的。無論是技術領先還是“團隊人好”并不能保證成功呀!而策劃卻可以起到四兩拔千金的作用，可以給項目提供方法。

譚文亮說：“投資人更關注企業的財務，而做咨詢的人更會從企業本身的角度來看問題。關鍵在于如何把兩者整合。”他舉了個例子，他們2007年給江蘇一家企業做管理咨詢服務，后來變成長期合作伙伴。在做管理咨詢的同時發現這家企業存在上市的潛質，我們就投資了這家企業，一年后就引進了戰略投資者，目前這家企業正在籌備上市。

對于管理咨詢與資本的合縱連橫大家各執一詞、眾說紛紜，很多真真假假的現象讓人們也很難看到背后的實情。但是可以肯定的是，通過咨詢與資本的融合，管理咨詢的社會地位得到了有效提升，咨詢業務的盈利模式有所創新，咨詢師的商業視野拓寬了，并由此推動了咨詢師的知識結構改良和思維方式優化。從咨詢到投資的轉型，需要充電的東西不少，需要跨越的思維障礙也不少。