中糧,培訓強企

作為中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，中糧集團近年來不斷地拓展業務，探索國有企業的發展與改革方向。特別是在我國加入WTO之后的幾年來，中糧集團在其商業模式、業務構成與拓展、并購重組等方面取得了巨大的發展與跨越。同時，我們更加可喜地看到了其在公司內部實施人才隊伍培養建設方面取得了驕人業績。

如今的中糧集團比以往任何時期都更加深刻地認識到人才的重要性，人才隊伍培養與建設的重要性。因為，各個部門的員工與各級管理人員不僅是企業每一步發展和每一個規劃的執行者，更是這些發展與規劃能否真正得以實現的決定者。因此，讓企業擁有合適的人才，讓現有員工擁有符合企業未來發展戰略的能力便成為落實企業戰略的第一要務，而培訓正是溝通公司現狀和戰略的橋梁。

戰略認同促進培訓開展

作為推進企業戰略轉型的切入點、抓手，企業管理的一個重要工具和方法，培訓的價值早已被各級領導所認同。從集團公司的老總到下屬部門各級經理人，大家都認識到，培訓的目的是為了獲得符合公司戰略發展的人才和能力，培訓針對業務發展中的關鍵問題，直接服務于集團的戰略。因此，培訓已經成為了每位經理人必須掌握的領導技能，培訓能力也成為了經理人領導力的重要體現，他們在集團培訓部的協助下結合自己部門業務的實際情況在員工個人、組織和業務等層面都設置了相關的培訓目標和內容。

培訓成為了經理人工作的重要組成部分，部門經理成為了所在部門培訓工作的第一責任人，也是第一培訓師。在培訓過程中公司的各項設想都逐步得到了落實。在各部門大力開展培訓工作的同時，集團公司制定了詳細的學習契約、團隊精神和經理人境界標準把企業使命和每位員工特別是經理人的個人價值觀和生活態度密切相連。在此基礎上，又設定經營目標，加強團隊進取心與活力，在市場上對自身正確地定位，優化配置資源，使之服務于戰略，在組織架構上同樣以戰略為基準，保持組織高效率、靈活、清晰、彼此協作。同時針對業務特點，實施適宜的管理辦法，用心經營產品、塑造品牌，建立自身的市場競爭力，獲得卓越的經營業績，回報社會、股東、員工和客戶。

團隊學習提升培訓層次

相比具體解決工作中存在問題式的培訓，中糧內部的培訓更多的是為了促使員工不斷思考自己所存在的問題，如何來解決，用什么方法解決?從而促進組織的發展并形成有效的團隊工作方法。與傳統培訓的～個重要區別是，培訓老師并非專家，員工們才是專家；老師的責任是把大家組織到一起，用一些方法把大家引入到一個環境中，把大家的智慧激發出來進行總結凝練，并引導大家形成統一的思維。

這種團隊學習是在統一的邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧達成共識來解決團隊發展的重大問題、團隊融合、提升團隊能力、塑造團隊文化的過程，重在激發團隊智慧，并通過組織的改變和組織能力的提高來提升個人能力；在學習過程中重視思維邏輯，采用合理的形式和多樣的學習工具，并注重整合多種方式綜合運用；在參與上，每個組員的角色明確，彼此充分發揮自身特長，承擔責任。(見圖1：團隊學習的七個關鍵步驟)

管理團隊的素質往往決定了一個公司的實力和戰略實現能力，因此，中糧在廣泛開展員工培訓的同時也對企業各級管理者進行同步培訓。在具體的培訓方向上，企業牢牢地把握住“領導力”這一重點環節，并把領導力培養作為公司人才管理的重要組成部分。

在制定領導力模型前，中糧切實地從自身的情況出發，基于商業驅動識別并確定所需能力要素，針對競爭戰略、轉換商業思維、創建以客戶為中心的文化、推動流程技術和產品創新、培養組織人才、整合組織架構、強化品牌等商業需求設計了適合不同層次的領導力模型。

公司設計了A、B兩個層級的職能領導力模型和業務領導力模型，分別針對集團職能總監、業務單元總經理、一般職能總監和一般業務經理。模型以商業驅動力和公司核心價值觀為基礎，以績效為導向，關注“知識”、“能力”、“態度”和“個性”。其中，“知識”這一部分關注學識和經驗；“能力”關注于人際能力、業務管理能力和領導能力，并針對四個模型有具體的要求；“態度”關注業績導向、關注領導者本身的特質，鼓勵差異化，但在宏觀層面上，又有基本的要求。最后，整個模型的導向是“業績表現”即“績效”，這是模型的評價標準和目的，領導力培養是為了實現卓越的業績表現，反過來，其結果也是通過個人和部門的業績來衡量。

基于分層級的領導力模型，中糧設計并開展了針對不同領導者的分層級課程。課程體系以五步組合理論為基礎，通過選經理人、組建團隊、制定戰略、培養市場競爭力和價值創造與評估的五步循環，設立了三個層級(由A至C，成熟度由高到低)、針對四類人群的四種課程項目：分別是LDP(初級領導項目，C級)，ALDP(運營領導力項目，B級)，SLDP(戰略領導力項目，B級)和ELDP(高管領導力項目，A級)。(見圖二：基于五步組合論的領導力課程體系。)