如何成功并購品牌

品牌并購是企業實現資產增值、推動自我成長的一種途徑，是市場經濟中品牌戰略運營、資源優化配置的重要方式?？v觀中外企業發展史，因為品牌并購而實現企業戰略性成長的成功案例，不勝枚舉。同時，由于缺乏必要的戰略思考和營銷操作，被所并購的品牌拖累，而陷入險境的企業，也同樣不少，綜其原因，大多與對品牌并購認識不清、對并購流程把握不足和對被并購品牌的管理不當有關。

品牌并購的動因

在市場經濟中，產品日趨同質化下的競爭越發激烈，企業對于品牌的重視程度也隨之提高，包括品牌并購在內的品牌資產運作被提升到了企業戰略高度。品牌并購往往帶有品牌擴張的目的，可以實現產品線的延伸，或者可以繞道貿易壁壘進入其他國家和地區，使企業品牌在資源、成本、風險、成長性上都實現一定的提升。具體來看，企業并購主要有以下五項動因。第一，市場擴張：2004年底，聯想以17.5億美元收購IBM全球PC業務，躍升為全球第三大PC制造商，獲得了IBM全球領先的筆記本研發技術、品牌以及其在全球注冊的4000多項專利，同時還獲得了IBM的壘球市場渠道，為海外擴張獲得了豐厚資源；第二，打造品牌金字塔陣營：歐萊雅通過收購小護士、羽西后已擁有12個品牌，架構了完整的金字塔品牌陣營，位于金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜；位于塔身的有薇姿、理膚泉、歐萊雅、塔絲；構成塔基的是巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士、羽西；第三，產業一體化：盛大網絡游戲公司通過對韓國網絡游戲開發商ACTOZ的控股獲得了游戲產品研發能力，對全球領先的網絡游戲引擎技術開發企業——美國ZONA公司的收購使其占據技術領先定位，在短短的兩年時間，從一家游戲代理商，成為了具有成熟產業價值鏈的新勢力；第四，完善產品線：寶潔啟動50億美元收購伊卡璐，區別于原有的飄柔、潤妍、沙宣、海飛絲等以化學成分為主的產品，伊卡璐的草本精華定位，補充了寶潔的產品線；第五，建構形象工程：這一點主要體現在中國本土企業收購國外品牌方面。由于國人的特殊歷史文化心理，參與收購的民族企業被有意無意地賦予了英雄色彩，所以這對企業的品牌形象建設無疑有積極的一面。

如何實施品牌并購?

并購有風險，這是眾所周知的事情，而只有把握一定的程序原則，在一套完善的整合計劃下進行實施，才能將風險降到最小，最終為企業的發展雪中送炭或錦上添花。

第一，戰略研究。因缺乏明確的戰略目標而盲目求大求全的并購行為所導致的失敗案例有很多。只有先明確了企業的發展戰略，才能權衡得失，做好取舍，把握好并購的方向。必要時可聘請專業機構對市場、擬并購品牌進行充分的調研分析。雅詩蘭黛旗下18個品牌中有13個是通過品牌收購獲得，其壘球總裁連翰墨認為：“我們只收購對公司具有戰略意義的品牌，收購的品牌必須與公司現有品牌形成互補而不是削弱的關系，并能給公司帶來獨特的商業機會?！倍诖_定好并購戰略后，要在資源、資金、人才儲備，以及內部協調溝通等方面做好相應準備。

第二，品牌資產評估。品牌這一無形資產包括品牌忠誠度、品牌知名度、品牌認知度和品牌聯想等方面。在進行并購前，需要對品牌進行全方位的資產分析，以免其價值被抬高，導致企業資金損失，甚至買到不良品牌。品牌戰略研究權威戴維·阿克認為有五種進行品牌資產價值評估的方法：一種是根據品牌名稱能夠支持的溢價水平確定品牌資產的價值；第二種是根據品牌名稱對顧客偏好的影響程度確定品牌資產的價值；第三種是按照品牌的重置價值確定品牌資產的價值；第四種是根據股票價格確定品牌資產的價值；第五種是根據品牌的盈利能力確定品牌資產的價值。此外，還要解決擬并購品牌所牽涉的企業有形財產的估價和品牌未來潛在的價值評估問題。企業發展戰略專家秦合舫在接受《廣告主》雜志采訪時表示，在選擇并購對象時要有冷靜的頭腦、認真的調查，基于未來而不是基于過去來確定一個品牌的并購價值，確定公司的資源可以為并購品牌帶來新的發展空間。

第三，把握品牌并購的最佳時機。品牌具有自身的成長周期，實施品牌并購時，一定要對其成長狀態進行分析，并結合市場狀況和行業發展趨勢，傾向于有潛力的年輕品牌或處于成熟期的品牌。另外，對于出售品牌公司的運營狀況進行必要了解，在合適的時間進行品牌并購往往會節約資金和時間成本。

第四，定位分析。品牌并購的目標是增加企業的資產，追求1+1>2的協同效果，所以在收購之前，應該對目標品牌進行定位分析，以免造成與企業戰略發展不一致或者與原有品牌無法形成互補關系(區域互補、消費群體互補、層級互補、品類互補、渠道互補等)，以致發生相互沖突、損傷的現象。

第五，對品牌文化的可融性做好預估。任何品牌都是在特定的企業文化中經過長時間的積淀而成，具有特有的個性。所以，擬收購品牌個性能否融入公司企業文化，以及如何做好平衡，都是需要考慮的內容。

第六，對自身能力要有清醒認識。品牌收購涉及到企業的資金實力、文化包容程度，同時收購后必然要考驗的還有企業運營新品牌的能力，其中關系的是企業的智慧、經驗以及膽識，要量力而為，避免被品牌所累。另外，品牌戰略專家張道奎在接受《廣告主》采訪時認為：“企業在實施并購的過程中還要注重自我資產價值的先行性提升和整臺，增強談判的砝碼，以獲得最大的投資回報率”。

第七，多一些風險意識。品牌并購不單單具有商業風險，在跨國收購中，往往還涉及到民族文化、政治取向、國別政策、法律、運營環境等帶來的風險。有所預估，方能有所準備。

第八，做兩手準備。由于收購要經過政府監管部門批準，具有一定不可預測性，所以在并購協議簽訂后，雙方都要進行相關的退出機制思考，要和準備迎接成功一樣，做好營銷以及公關方面的應急預案。

如何管理被并購的品牌

品牌經過談判、協商，最終被納入囊中，只是一個階段性的勝利，而下一步才是對品牌運營的真正開始。一般而言，企業應根據之前的戰略，圍繞被收購品牌和自身運營狀況實施操作，并有隨時進行策略調整的準備。大致來看，在對被并購品牌的運營管理上應注意以下內容：

對于被并購的弱勢品牌，應先根據既有定位、市場發展趨勢和企業自身經營需求等方面，思考是否需要對品牌進行重新定位或者價值提升，甚至必要時可選擇剝離優質資源后的放棄策略；對于并購的強勢品牌，可以繼續保持其原狀態進行運營，以維持其固有的品牌價值和市場地位，同時也可采取聯合品牌策略，通過借勢，將原有品牌、產品進行營銷拉動，這種方法的好處是可以集中資源，節約成本。如果被并購品牌特性與企業文化相異甚大，為了避免整合過程所造成的無謂損傷，可以采取獨立的品牌運行方式。品牌被并購之后，圍繞品牌而展開的生產、傳播、銷售等工作，同樣應在新戰略下進行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保證并購戰略持續發揮良性營銷效應的關鍵。在文化融合方面，總體原則是，在主體明確、戰略目標統一的前提下，利用優勢文化改造弱勢文化，驅除對企業發展有害的因子，做到資源整合，優勢互補，實現最大的協同效應。在人員融合上，新老品牌團體應彼此尊重，加強相互溝通，發揮各自優勢，在必要的文化、管理整合后，統一在相同的標準尺度下為公司的新目標而協同努力。

我們是獨特的

在一次討論會上，一位著名的演說家沒講一句開場白，手里卻高舉著一張20美元的鈔票。

面對會議室里的200個人，他問：“誰要這20美元?”一只只手舉了起來。他接著說：“我打算把這20美元送給你們中的一位，但在這之前，請準許我做一件事?！?/p>

他說著將鈔票揉成一團，然后問：“誰還要?”仍有人舉起手來。

他又說：“那么，假如我這樣做又會怎么樣呢?”他把鈔票扔到地上，又踏上一只腳，并且用腳碾它。爾后他拾起鈔票，鈔票已變得又臟又皺。

“現在誰還要?”還是有人舉起手來。

“朋友們，你們已經上了一堂很有意義的課。無論我如何對待那張鈔票，你們還是想要它，因為它并沒貶值，它依舊值20美元。人生路上，我們會無數次被自己的決定或碰到的逆境擊倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我們覺得自己似乎一文不值。但無論發生什么，或將要發生什么，在上帝的眼中，你們永遠不會喪失價值。在他看來，骯臟或潔凈，衣著齊整或不齊整，你們依然是無價之寶?！?/p>

華盛頓合作定律

一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結果就有時比lO大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。

案例一：拉繩實驗

拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。

拉繩實驗中出現“1+1小于2”的情況說明：有人偷懶!而且越多人在一起干活，偷懶的現象越嚴重!

這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要復雜和微妙得多。

案例二：謀殺案目擊者

1964年3月，在紐約市克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事并非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學背景。當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，而更多的是在看其他觀察者的反應!這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重復發生，多么可怕的華盛頓合作定律!

案例三：辦公室政治

任何一個團體都免不了存在勾心斗角的現象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找個機會打甲的小報告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無意中損害了丁的利益——這個打結的線團會越纏越大?！稗k公室政治”是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。

為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉“體系蕭條”的頹勢，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質的秘訣，讓讀者可以透過自我表現，發揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。