潘剛一個人的2009

若論成就，他將中國最大的乳品企業在不到三個月的時間內帶出泥沼，一手鑄就了中國乳企2009年最漂亮的增長曲線;若論慈悲，他在行業中最早提出“責任論”，拒絕只顧企業的短期利益，讓乳企的終極發展目標首次聚焦于為13億國人的健康和幸福服務。

2009年，他讓國人重新信任牛奶、讓世界重新審視中國乳業。這一年，他的努力讓我們看到了一個行業的復蘇和希望

歲末年初，媒體的頻頻嘉獎讓一向低調的潘剛“被迫”高調了一把。

2010年1月5日，在整個亞太地區數百名企業家的競逐中，伊利集團董事長潘剛一舉勝出，與聯想集團董事長柳傳志和豐田汽車集團社長豐田章男一起，榮膺由路透評出的“2009年度亞太杰出商業領袖”。而不到1個月前，他才剛剛獲得了“2009年度十大華人經濟領袖”殊榮。顯然，輿論對他不吝贊美。

“危機中他從容不迫，用一個企業的努力挽回了整個行業的聲譽;輝煌后他馬不停蹄，以持續不斷的執著在世界科技創新的巔峰讓國際乳業看齊中國版的‘世博標準’”。評選主辦方這樣評價潘剛。

的確，2009年，沒有一個乳品企業曾經面臨比伊利更大的困境，但同樣沒有一個乳企取得了比伊利更好的成績。這一年，蒙牛投靠中糧，飛鶴對賭紅杉，乳企大佬一一走下神壇。只有伊利，在眾多國際巨頭的環伺下，在極盡白熱化的競爭中，在消費者亟待重建的信任里，以一季度翻倍的利潤增速復蘇，并且在年中接連簽下了世博、“一杯奶”生育關懷行動和新疆“學生奶”飲用計劃的大單。國慶時，還在閱兵儀式上作為指定乳制品笑傲了一把整個乳業。

正如路透負責人說的那樣:“任何企業在市場上的出色表現都離不開企業家們冷靜而卓絕的努力。”也許只有數萬伊利人知曉，為了伊利的這份成績單，潘剛已經很久沒在凌晨2點前入睡，365天里從未休息過完整的一天。

這就是潘剛。這就是潘剛的2009年。

復蘇“領航者”

——潛心耕耘 鍛造行業持續生命力

沒有人預料到中國乳業能在行業風暴后這么快絕地重生。

也許，只有一個人例外。

如果不是潘剛提早預見到了乳業在09年的快速復蘇，很難解釋他為什么要在眾人料想中“極其艱難”的2009年再次付出不菲的代價攜手世博。又或者，攜手世博本身就是潘剛“復蘇牌”的重要計劃之一。他早已預料到:只有世博這樣世界頂級盛事的品質背書，才能讓伊利一直以來在奶源、科研和品牌等方面的優勢呈幾何倍數放大，從而帶動整個行業加速離開危機的泥沼，迎來新一輪的浴火重生。

這樣看來，伊利一季度的率先復蘇更像是一場勝利的號角。一季度營業額和利潤的雙雙同比增長讓伊利更有資本攜手世博;而世博則更像是勝利的戰旗，這桿大旗一豎，伊利二三季度全線飄紅，各產品線全部取得大捷，行業領先優勢進一步拉大。整個行業的復蘇也由此一錘定音。

顯然，潘剛極善抓住時機。但潘剛更善于的，是潛心的耕耘和超前的布局。

業內人士評論:如果說，世博是伊利快速走出陰影的重要推手，多年來積累的消費者信任和在奶源上的絕對優勢才是伊利順利復蘇的絕好支撐。

在行業中不少人當初因自以為找出了“先建市場、后建工廠”的訣竅而沾沾自喜時，是潘剛一力堅持“奶源優先”戰略，執意在奶源上花大成本投入，在這個一度“速度為王”的行業里，堅持奶源建設的“慢功夫”。如今，經過多年積累，伊利牢牢掌控了新疆天山、內蒙錫林郭勒、呼倫貝爾等三大黃金奶源帶，擁有不同規模的優質牧場已達800多個。其長期堅持的“奶聯社”模式更被譽為“最適合目前中國國情的奶源基地管理模式”。

正是因為有了黃金奶源對產品品質的良好支撐，伊利在2009年的復蘇戰才處處顯得游刃有余。消費者放心購奶，整個乳業也由此終于撥亂反正，駛回了規范發展的軌道。

“伊利在奶源上的優勢短時間內其他企業難以復制。”乳業資深專家陳渝評價。而這些還不是潘剛奶源戰略的全部。

據透露，根據伊利集團奶源建設的發展規劃，未來五年，伊利還將增加建設800個不同規模的牧場;一個養殖規模達1.5萬頭的奶牛科技示范園區已經在內蒙古呼和浩特市土左旗兵州亥鄉建成;20個新的奶聯社已將逐步在內蒙、東北地區投入使用，更先進的奶源管理模式已經開始著手探索……

顯然，潘剛的謀劃絕不止停留在帶領行業復蘇上，未來5年、甚至未來10年的乳業發展軌跡已經在他腦海中定格。

四十不惑。潘剛將在伊利的“世博年”中迎來自己的40歲生日。而潘剛傾盡全部精力做的最重要的事，就是讓伊利在乳業湍急的急流中找準方向、逆勢而上、知而“不惑”。這也許是40歲的潘剛，送給自己最好的生日禮物。

乳業“求道派”

——洞徹先機預判經濟發展走勢

棋手有“勝負師”與“求道派”之分。

所謂“勝負師”，即只關注勝負的結果，而不重獲取勝利的途徑;“求道派”則更關注棋道真理和自身的成長體驗。

從這種意義上說，潘剛是一個地地道道的“求道派”。

2009年中，潘剛有大半時間是在旅途中度過的。因為伊利的奶源、工廠、產品遍布全國，所以潘剛整日在白山黑水、茫茫草原和田間地頭的賣場中來回奔走。復蘇之年中，潘剛比平時走的地方更多。年末，潘剛還帶領伊利集團的所有高管去“取了一趟經”。他們深入現代、奔馳及諾基亞等全球500強企業，虛心求教，在眾多名企的流水線中尋找伊利可以吸收學習的良好經驗。

“我們必須了解市場的走向、行業的規律、經濟的大勢，才能保證在競爭中立于不敗之地，才能確保始終朝向正確的方向發展。”潘剛這樣解釋他往復奔走的原因。似乎這一切都是他學習“求道”的途徑和方法。而領導人熟諳乳業的發展規律、洞悉整個經濟的發展走勢也許才是伊利能在風暴中率先嶄露頭角的另一個重要原因。

在當初競爭白熱化的乳業中，是他首先提出掉轉船頭，通過升級產品結構尋找新的藍海;在同行糾纏于一線市場的廝殺中，是他執意推行“渠道下沉”，一張“織網計劃”，把整個二三線市場的商機帶到了整個行業面前;在乳業“營銷為王”的一片唱好中，也是他堅持“平衡為主 責任為先”，把“公益”生生融入了伊利的骨血。這也才為整個行業在大危機之后的規范發展保存了珍貴的希望火種。

2009年，伊利先是在5月高調宣布攜手世博，接著7月在天津發力籌建奶粉生產基地。這是09年乳業巨頭中的第一筆擴張性投資。當時人們只把這當作乳業回暖的積極信號，而直到09年冬天，進口奶粉高調出擊、華東市場因世博效應在銷售版圖中愈見重要時，人們才發現，原來伊利早已為這一刻做了十足的準備:正因為天津建廠縮小了運輸半徑，伊利的奶粉不僅得以被更快的運送到二三級城市，更嚴守住了北京的奶粉市場。同時，伊利攜三大黃金奶源帶而成的奶源優勢又多了一個良好的輸出樞紐;而借助世博在華東地區的重要影響力，伊利在華東地區的銷售額節節攀升，在這個戰場的戰役中再次取得了先手。

而這一切，正是源于潘剛對市場準確的預判，對行業深刻的了解。

行業危機后的中國乳業，需要羽化成蝶，破繭而出。

有人說，潘剛是伊利甚或整個中國乳業的“拯救者”。現在看來，不如說是潘剛帶領著這醞釀多時的行業破繭而出，真正尋找到了規范發展的新天空。

路透主辦方在潘剛獲得“2009年度亞太杰出商業領袖”時說:“柳傳志、潘剛和豐田章男等亞太地區企業家在應對危機時的努力是全球經濟走出泥沼、行業發展走出危機的主要支柱之一。因此，我們希望表彰他們，并希望他們的名字能在史冊中永存。”那么，至少讓我們先記住潘剛，記住他在2009年中為13億國人的健康而做出的所有奔波和努力。