國有企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理問題與對策

〔摘要〕 國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通與反饋渠道等諸多問題，需要在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。

〔關鍵詞〕 國有企業(yè);戰(zhàn)略性績效管理;PDCA理論

〔中圖分類號〕F279.23 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1000-4769(2010)04-0047-03

一、戰(zhàn)略性績效管理理論概述

1.戰(zhàn)略性績效管理涵義

戰(zhàn)略性績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理體系中的績效管理，由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的一個閉合式循環(huán)過程。通過這個良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織的績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上〔1〕。戰(zhàn)略性績效管理具有如下特征:一是戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性績效管理強調以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。根據企業(yè)戰(zhàn)略，確定年度經營目標，將部門績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標與年度經營目標緊密結合，同時，員工績效目標和部門績效目標緊密結合，經過層層分解落實，使每位員工在企業(yè)戰(zhàn)略導向下協同作戰(zhàn)。二是實效性。戰(zhàn)略性績效管理是為了讓企業(yè)尋找合適的人員完成其經營目標，與此同時，員工也得到相關的能力培養(yǎng)和發(fā)展，兩者相輔相成，不斷發(fā)展。因此，其績效管理是將現有人員的能力和所要求的能力進行比較，找出差距，進行有針對性的管理與開發(fā)，形成階段性地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源開發(fā)。三是過程性。由于戰(zhàn)略性績效管理目標十分明確，因此，關注實現績效目標的過程顯得十分重要，某種意義上講，戰(zhàn)略性績效管理過程就是以關注過程為手段的。

2.戰(zhàn)略性績效管理的作用

戰(zhàn)略性績效管理強調績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，強調企業(yè)戰(zhàn)略的分解，重視實現績效目標的過程管理。因此，戰(zhàn)略性績效管理在現代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。一是有利于增強員工積極性。戰(zhàn)略性績效管理能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，能讓員工將最直接的工作效果反饋給管理者，能讓各層級人員為達成最大的績效而努力減少各種屏障，從而有利于員工真正關心組織戰(zhàn)略目標，充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，給優(yōu)秀的員工提供最多和最大的成長機會及回報，從而最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。戰(zhàn)略性績效管理能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現實際工作與期望目標的差距，給出員工最準確和客觀真實的工作業(yè)績反饋，在最短的時間內精準地度量各個員工的實際工作狀況。〔2〕三是有助于組織目標的達成。戰(zhàn)略性績效管理能將員工工作目標同部門目標、組織目標聯系在一起。在戰(zhàn)略的基礎上建立科學合理的組織目標，再通過層層分解，形成部門目標和員工目標，這就保證了員工工作目標與部門和組織目標的一致性，從而確保員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理存在的問題

1.對戰(zhàn)略性績效管理認識不足

績效管理理論雖然已經傳入我國多年，許多國有企業(yè)也在進行推廣實踐，但是直至現在許多國有企業(yè)的觀念仍然比較落后，仍然將績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性績效管理包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在戰(zhàn)略性績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更突出強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程。戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人的績效問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。只有從戰(zhàn)略和企業(yè)管理全局的高度認識績效管理，才能認識其重要性，也才能真正做好績效管理。

2.戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)

在目前國有企業(yè)的績效管理實踐中，企業(yè)的績效目標并不是從企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生嚴重脫節(jié)，難以引導所有員工趨向組織目標。戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵。戰(zhàn)略性績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分配工作任務的過程，變企業(yè)高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工共同承擔壓力，從而將組織變成一個有機整體。 3.戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學

績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多國有企業(yè)管理基礎非常薄弱，卻在績效管理實踐中刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂面面俱到，這種做法必然導致難以突出那些關系企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的關鍵指標，所以很多國有企業(yè)的考核指標基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。多年來，我國國有企業(yè)由于科學管理引入較晚，長官意志管理色彩比較濃厚，基礎管理工作薄弱，除了一些擺在桌面上比較直觀的數據之外，對企業(yè)推行科學管理所需要的數據基本上都缺乏收集，因此，績效考核時一般由上級采用有限的數據和主觀印象對下屬進行評價與考核，自然無法避免隨意性、主觀性判斷，考核結果往往偏差較大，不能準確衡量員工的工作業(yè)績。

4.缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道

要做好戰(zhàn)略性績效管理工作必須深入系統(tǒng)地看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)績效管理的目標、作用、成果。戰(zhàn)略性績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現和對員工的指導與開發(fā)，最后才是將考評結果運用于工資、獎懲等方面。目前，很多國有企業(yè)的績效管理過程中溝通與反饋機制非常不完善，盡管有些國有企業(yè)制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于各級管理者受傳統(tǒng)官本位思想的影響或缺乏相應的管理技巧，往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的，從而嚴重影響了績效考核對員工的指導教育作用，久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。

三、改進國有企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理的對策

1.促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結合

國有企業(yè)應以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據，將公司戰(zhàn)略目標和員工個人目標結合起來。戰(zhàn)略性績效管理是以公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為依據，將公司的戰(zhàn)略目標分解為部門目標和員工個人目標，再將公司目標和員工目標緊密結合起來，以戰(zhàn)略目標帶動員工個人目標，以員工個人目標推動戰(zhàn)略目標，從而形成一個良性的目標互動機制，在促進公司戰(zhàn)略目標實現的同時促進員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。首先，績效計劃的制定應與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織。最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工，將員工的績效落實到員工的工作能力、工作過程和工作結果中。

2.以PDCA理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理

美國質量管理專家戴明最早提出PDCA循環(huán)理論〔3〕，所以PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”。其含義如下:P(PLAN)——計劃;D(DO)——執(zhí)行;C(CHECK)——檢查;A(ACTION)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)過去之后，解決一些問題，未解決的問題則進入下一個循環(huán)，不斷的螺旋式上升。PDCA理論推出后在日本得到廣泛應用，尤其是汽車制造業(yè)更是大力推廣，發(fā)展至今，它不僅僅是質量管理的工具，也成為企業(yè)管理甚至是日常生活問題處理的一種思維方式和行動模式。因此，國有企業(yè)在推行戰(zhàn)略性績效管理過程中應將這一方法運用其中，形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉合式循環(huán)。

3.建立科學、完善的績效評價體系

簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。從我國國有企業(yè)績效考核的實際情況看，考核制度過于煩瑣是其流于形式或難以執(zhí)行的重要原因之一。在實際工作中存在大量的影響公司總體目標實現的因素，但起決定性作用的往往只是少數關鍵性因素。關鍵績效指標的設定正是為了抓住對公司戰(zhàn)略目標實現影響最大的因素，使考核起到事半功倍的效果。有了合適的考核制度，剩下的就是執(zhí)行問題。應該說，考核制度的執(zhí)行比考核制度的設計更為關鍵、難度更大。我國國有企業(yè)考核制度的執(zhí)行應從兩方面入手:一是過程方面，考核一定要按照程序和標準進行:二是考核結果要真正運用，即考核結果應與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結合。

4.完善績效溝通和反饋機制

戰(zhàn)略性績效管理是一個雙方持續(xù)溝通的過程，因此績效實施過程中的溝通和考核結果的反饋尤為重要，及時溝通和反饋能夠實現雙方工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導，改善部門和員工績效水平，從而提升公司整體績效。我國國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中應加強績效溝通和反饋機制的建設與完善。一是加強績效溝通。各部門或個人考核結果評定后，企業(yè)分管領導應同所分管的部門負責人或員工進行績效面談，肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助制定改進措施，以提高各部門或員工的工作績效。二是建立績效申訴制度。各部門或個人對考核結果持有異議的，可以向考核督察辦公室申訴，由考核督察辦公室及時上報考核領導小組，考核領導小組就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴部門或個人。

〔參考文獻〕

〔1〕許仁妹.創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理〔J〕.上海企業(yè)，2009，(8).

〔2〕鄭敏芝，宋延軍.戰(zhàn)略性績效管理:組織發(fā)展的推進器〔J〕.技術經濟與管理研究，2009，(3).

〔3〕孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理〔J〕.山東社會科學，2008，(2).

(責任編輯:張 琦)