解密王傳福

編者按：王傳福的韌性，和他的狂放，為他帶來了榮譽和幾乎同樣多的爭議。他帶領之下的比亞迪先重塑了電池市場格局，隨后憑借創造的“大電池，小電機”技術，把中國汽車行業攪了個天翻地覆。未來，這位技術狂人可能成為全球汽車行業大佬們的真正對手，也可能面對“出師未捷身先死”的窘迫境地。

令眾多世界500強公司望而卻步的電動汽車，為什么比亞迪敢涉水?

因為王傳福堅信，這一次，他將像之前許多次的成功那樣，在電動車領域延續比亞迪的輝煌。當然，這路途不會一帆風順，甚至會遇到很多挫折，但對這位長期在電池技術前沿浸染的工程師來說，沒有問題才是真正的問題。

狼一般的韌與狂

“我們從不對核心技術感到害怕。別人有，我敢做，別人沒有，我敢想。比亞迪每個單位遇到問題，我們都會說，你解決不了，不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣。”這就是王傳福的狂氣勁。

王傳福的“狂”——也可以解釋為“雄心”，充分體現在了他為比亞迪汽車制定的目標上：到2015年，比亞迪汽車要做到全國第一，到2025年做到世界第一。

這會為他所言的“我的決策有98％以上是正確的”添加另一個榮光的注腳嗎?還是會成為那另外2％的滑鐵盧?

在很多企業成功之前，他們都遭遇過無數蔑視、嘲笑和“被圍觀”，他們常常被視為“不知天高地厚”，但最終，他們的崛起讓所有的嘲笑煙消云散，沒有人再記得他們曾經的弱小和“海口”。比亞迪，通過電池成為“很好”的企業，能通過電動汽車完成向“偉大”的企業的蛻變嗎?

這是一個未解的懸疑，回顧王傳福的言行或許能給我們一些啟示。

1993年，當王傳福從一份國際電池行業動態中得知日本將不再生產鎳鎘電池時，他立即意識到這是中國電池企業的一個黃金機會，決定馬上生產鎳鎘電池。

面對買不起千萬元生產線的現狀，王傳福的技術背景發揮了重要作用。王傳福上大學時即接觸過電池技術，后又考入北京有色金屬研究總院攻讀碩士研究生，專門研究電池。畢業后他在此任職，并按部就班地歷任主任、高級工程師、副教授，成為享受國務院特殊津貼的專家，還曾帶出過一批研究生。

這一時期，王傳福的韌性也為企業的成功立下汗馬功勞。“逢山開路，遇水搭橋”，似乎沒有什么坎是他邁不過去的。他親自帶領員工動手做關鍵設備，然后把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，這樣算下來，一條日產4000個鎳鎘電池的生產線，只需要100多萬元。

“這是沒有辦法的辦法。我們這一幫創業的人掌握的機會不是很多，所以必須創新，必須有制勝的法寶。”王傳福說道，“我經常算這樣的賬，一套進口設備20萬美元。按60個月折舊。一個月2萬人民幣。如果這筆錢用來雇傭工人，2萬元可以請多少人，十幾個人頂不上一個機械手嗎?”這種半自動化半人工化生產線成了王傳福的制勝法寶，為日后比亞迪在電池市場的迅速崛起立下汗馬功勞。

1993年，由有色金屬研究總院成立的深圳比格電池有限公司運營當年，就成功賣出了3000萬塊鎳鎘電池。

王傳福的堅韌在后來生產鋰電池的決斷中表現得更為淋漓盡致。

2000年，王傳福決定生產鋰電池。鋰電池不含鎘、鉛、汞等重金屬，對環境無污染。但問題在于，日本企業掌握了這一產業的主要核心技術。當王傳福帶著200萬人民幣去日本買設備時，日方開口就是要500萬美元。并且明確地說你們中國人沒辦法做鋰電池，你們還是打道回府吧。國內的專家大多也認為，這是不可能完成的任務。

王傳福不信邪，他再次祭出用人工代替機器的法寶。他投入大量資金，把大批的鎳電池生產設備搬到鋰電池生產線上，不能兼容的就重新設計，暫時設計不出的，就用人工和夾具來做。這種靈活的半自動化半人工化的生產方式再立奇功，使鋰電池的生產成本驟降。一塊鋰電池比亞迪的成本只需1.3美元，而其最大的競爭對手三洋則為4.9美元。不僅如此，當客戶提出更換產品、或增加訂貨量的時候，比亞迪可以自行調整生產線，無需依賴外援。一套1000萬塊電池的生產設備3個月內就能做好，而一家日本企業從引進自動化設備到調試完畢，至少需要一年的時間。

當年，比亞迪成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應商。隨后比亞迪進軍國際市場，2年時間就搶到全球23％的市場。

如果說此次事件中展現的是王的堅韌，那么在比亞迪進軍汽車業的決定中，王傳福幾乎就是固執、執擰了。

當王傳福打算進軍汽車產業時，曾引來陣陣罵聲，企業內很多員工認為公司現狀已經很好，再去開拓新領域風險太大；而資本市場反應尤為強烈，投資機構大都認為王傳福做了一個糟糕的決定，即秦川汽車是一家瀕臨倒閉的汽車廠，只有“瘋子”才會接手這個爛攤子，更何況當時汽車行業并不景氣。

但在比亞迪，王傳福是絕對的老大。他有著毋庸置疑的權力，比亞迪的每一個重大決策都要他拍板，他甚至不用與其他高層商議，不在乎其他股東提出的質疑，也不屑香港的基金經理們說三道四。他堅信自己的判斷。比亞迪最終還是“一意孤行”地邁進了汽車業。

一開始，市場給比亞迪潑了一頭冷水。比亞迪早期的汽車造型設計丑陋，質量問題頻出，車主不斷投訴，導致銷量十分有限。經銷商開始拒絕銷售比亞迪汽車，投資者開始失去信心，公司進退維難。

王傳福沒有放棄。隨著自有品牌F3于2005年9月推出，比亞迪汽車迎來了轉折點。F3吸取了之前福萊爾失敗的教訓，對質量精耕細作，在消費者比較注重的底盤及造型設計、車內空間及配置等方面的改進都較為成功，并模仿豐田“花冠”外型，以中級轎車的配置、經濟轎車的價格，成功打入了中低端兩個消費市場。

憑借F3的翻身仗，比亞迪在汽車開始占穩腳跟。但傳統汽車并非比亞迪的真正目標。王傳福決定進軍汽車業，是早就打上了電動汽車的主意。

對此，王傳福志在必得，信心滿滿，“我有200％的信心生產出成功的電動汽車。”

王傳福的一番熱情洋溢的講話證明了他200％的信心。“首先，比亞迪是一個創造奇跡的公司，從名不見經傳的小企業，成長為世界第一的電池巨頭，從資本金250萬元擴張到市值300億元，從員工20人到全球擁有員工10萬人，從單一的電池生產到躋身為世界手機業舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應商，從造車、賣車的門外漢，到憑單款車型F3成為最快突破20萬銷售量的自主汽車生力軍，比亞迪集團兩大產業勢如破竹，上演著極速狂飆的產業神話。其次，中國有充足的人力資源和市場資源，只要把這兩個資源用足，必能實現我們的目標。第三，比亞迪能成為第一，關鍵在于領先的電動車技術。電動車是中國未來的機遇，混合電動車和純電技術的核心是電池，而我們的技術是全球最領先的，我們有信心把電動車、混合電力車做好。我們已經規劃鐵電池的生產，這是我們電動車的戰略，是我們敢在2025年拿‘世界冠軍’的法寶。”

政府在支持比亞迪。在工信部發布的《節能與新能源汽車示范應用工程推薦車型目錄》中，F3DM作為唯一的轎車入選。

股神也看好他。2008年，巴菲特巴菲特旗下Berkshire Hathaway公司以18億港元收購比亞迪10％的股權，似乎給王傳福的“狂”提供了充足底氣。此后，雙方還舉行了正式會晤，相互贈送了禮物。巴菲特主動佩戴上比亞迪的LOGO，表示自己是比亞迪的一分子，力挺比亞迪的發展。

銀行選擇和比亞迪站在了一起。2009年12月4日，中國銀行宣布，與比亞迪在深圳簽署150億人民幣戰略合作框架協議，以支持比亞迪集團三大支柱產業和新能源技術的發展，為其提升自主創新能力，并為實現2015年汽車產量全國第一目標提供金融支持。

一切似乎都往好的方向走，王傳福真的能實現自己立下的“不可能的目標”嗎?

且慢。在樂觀的大背景下，比亞迪的電動車似乎并不景氣。F3DM上市至今，其銷量僅有百輛左右，而且原定2009年9月向普通消費者銷售的計劃，一再被推后，至今仍未成行。

雪上加霜的是，中國在新能源汽車市場的培育上也頗為滯后。科技部部長萬鋼曾表示，“配套設施建設如果不能達到同步，市場的發展很難說已經培育成形。技術的突破并不代表商業化實施的可能性。”

比如建設充電網點的問題，如何和國家電網談判，將是核心難題之一。

爭議王傳福

對王傳福本人的爭議，這些年來，也一直隨著比亞迪的成長而持續發酵。

王傳福曾經說過：

“我們不會從頭設計一部車。汽車發展到今天已經有100多年的歷史，四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別人有一些相似的元素。一款新產品的開發，60％來自公開文獻，30％來自現成樣品，自身的研究實際上只有5％左右。我們大量使用非專利的技術，把專利技術剔除掉，非專利技術的組合就是我們的創新。專利需要尊重，但可以回避。”

為了更好地研究，或者說，“利用”競爭對手的技術，比亞迪在“上海保稅區買了幾十輛車，凌志、豐田……哪個車好就買哪個來拆，主要是為了研究，研究每一個機件，拆完再裝上。”王傳福深諳游戲規則，常做一些小改動把專利規避掉。

這種對競爭對手的模仿和對專利的漠視引來了不小爭議和更實際的“官司”。

今天，在比亞迪內部，有一個多達上百人的知識產權部，它的一個重要職責就是對比亞迪的各個產品事業部進行監督，隨時提出哪些技術是別人的專利，必須規避。這100多人中，有50多人專門面向汽車產品，他們隨時做好了打官司的準備。

三洋、索尼、富士康以及美國的一些企業，都曾不斷把比亞迪告上法庭，但都沒有成功。2003年，比亞迪在東京讓索尼敗訴，索尼不服，再次向東京地方法院遞交起訴狀，指控比亞迪侵犯其兩項鋰電池專利，還是以失敗收場。

另一點引人爭議的，就是王傳福在創新出半自動化半人工化的方法后，似乎并不太注重這“半人工化”背后的人力價值。

王傳福曾說：“我們現有1萬名工程師、10萬名工人，未來要發展到3萬名工程師，三四十萬名工人。2025年，我們要做世界第一大乘用車企業，很多人不相信，我們正朝著這個目標去做。我們憑什么?憑的就是人。”

熟知比亞迪的人都知道，公司工資并不高，在深圳特區并沒有多少競爭力。

王傳福似乎深知，中國有的是廉價的勞動力，對普通員工他基本不過問，他認為不愁招不到人。“西方人講究享受生活，中國人是工作第一，這就是中國的優勢。中國的企業家要把這種優勢發揮到極致，否則你談什么核心競爭力?”

而中美能源主席蘇德偉也將這作為“比亞迪吸引投資者的原因之一”。他說，憑借1萬名工程技術人員和13萬名訓練有素的操作工，其中許多都是剛剛畢業的大學生和技校生，王傳福在中國創造了物美價廉的研發力量。

比亞迪公司董事長王傳福的經典經營理念

一、王傳福蔑視現有的商業秩序和游戲規則，“他信賴年輕的工程師勝過資深的歐美技術專家，他認為什么都可以自己造，而且造的比高價買的更管用，他覺得技術專利都是‘紙老虎’”。

二、狂熱追求技術創新，并組織起了一支真正能征慣戰的本土化的技術研發和制造隊伍。

三、“我們從不對核心技術感到害怕。別人有，我敢做，別人沒有，我敢想。比亞迪每個單位遇到問題，我們都會說，你解決不了，不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣。”

四、比亞迪的“制造秘訣”，是“半自動化加人工”，電有人稱“小米加步槍”

五、只要客戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產一站式服務。王傳福說，代工只是比亞迪的一種服務，背后賣的是零部件，賣我們自己的技術。

六、自己動手，豐衣足食。“比亞迪制造模式”不但大幅降低了成本，而且將技術的消化吸收和工藝改進自始至終地融入到了制造業的各個環節。他們發現，“半自動化人工”的準確率并不比全自動化低，而且避免了批量加工出錯后的大規模召回難題，它可靠又靈活。

七、你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工。而你把人看作創造者，他就是工程師。

八、中國的工程師創造力是最棒的，因為他們總是工作第一，享受在后。“我覺得中國企業家很幸運，上帝照顧了我們，把這么優惠的東西放到我們這邊來。而我們過去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來。”

王傳福個人簡歷

1983年9月至1987年9月就讀于中南大學，獲物理化學學士學位；

1987年9月至1990年10月就讀于中國有色金屬研究總院，獲碩士學位；

1990年10月至1993年4月北京有色金屬研究總院工作；

1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，他成為公司總經理；

1995年2月，王決定單干，并成立了日后風光無限的比亞迪科技有限公司；

2000年，投入巨資開始了鋰電池的研發，很快擁有了自己的核心技術，并于該年成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應商；

2003年1月，比亞迪收購秦川汽車有限責任公司，王任董事長，四月公司正式更名為比亞迪汽車有限公司。

榮譽稱號：

2002年11月獲香港“紫荊花杰出企業家”獎；

2002年度“中國優秀民營企業家”；

2002年首次進入了《福布斯》雜志推出的“2002年中國富豪榜”；

2003年9月入選“深圳十大杰出青年”；

2003年6月王傳福以企業家的身份，被《商業周刊》評選為25位“亞洲之星”之一。