金融危機下的企業(yè)用人觀管窺

在金融危機形勢下，大連的許多企業(yè)通過企業(yè)自身的力量不斷化解存在的各種社會問題，把目光更多地投放到如何進一步調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、留住企業(yè)必需的人才方面，以滿足企業(yè)贏得未來市場競爭的需要，使企業(yè)在未來的市場競爭中具備更大的優(yōu)勢。

大商集團、裕祥科技、富士工具分別為國企、民營、合資三種類型的企業(yè)，這三家企業(yè)積極進行調(diào)整，應(yīng)對危機，為了迎接更大挑戰(zhàn)，在人力資源規(guī)劃與配置方面還在做積極而充分的準備。

大商集團:靠“溫情”留住人才

大商是大連本地零售商業(yè)的龍頭企業(yè)，是國內(nèi)零售商業(yè)的巨頭之一。大商在吸取了國際先進零售商業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從幾年前即開始了它擴張的步伐，從而一舉成為國內(nèi)零售商業(yè)巨子。

危機爆發(fā)后，大商集團高檔商品的銷量明顯下降，而中低檔商品銷售仍保持了強勁增長的勢頭。大商集團采取新的對策:一方面要積極響應(yīng)政府拉動內(nèi)需的要求，迎難而上，進一步擴大商業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量，提高單店經(jīng)營品質(zhì)，增加社會就業(yè)機會;另一方面讓利于民，滿足消費者日常生活消費的需求。

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理工作重在解決基層管理人才短缺的問題。大商集團采取“溫情”戰(zhàn)略，來留住人才、吸納人才，解決人才不足的問題。

一是針對一度存在的集團內(nèi)部關(guān)于“減薪裁員”的議論，集團高層首先向全體干部員工表態(tài):絕不率先裁員，也絕不率先減薪。

大商的擴張戰(zhàn)略已使得其在零售商業(yè)的“兵頭將尾”賣區(qū)長這一層次上的人才捉襟見肘，目前只能是想盡一切辦法，通過職業(yè)院校定向培養(yǎng)人才等方式，吸收新鮮血液，以保障其現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

另外，大商采取向規(guī)模要效益的戰(zhàn)略，不僅可以保證利潤總額的增長，而且還可以保證人員工資，同時還可以為社會創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。

二是針對老員工，采取了不棄態(tài)度。由于大商是大連地區(qū)老牌零售商業(yè)企業(yè)(成立于建國前)，企業(yè)內(nèi)的老員工很多，但就老員工自身的綜合能力與素質(zhì)來講，已無法滿足當前零售商業(yè)發(fā)展的要求，但大商集團沒有將他們直接推向社會，而是將他們安排在相對適合的崗位上，留住他們，更多地為他們的生活著想。

例如，有一位女職工，十幾年前就在大商工作，是老營業(yè)員了，對國際先進的零售商業(yè)管理方法，她就是無法消化，做管理層吧，肯定不行，做賣區(qū)長管理營業(yè)員吧，她也做不來，那只能給她安排在后勤部門做一個普通職員，換句話說就是“養(yǎng)”起來了。像這樣的員工在大商也不在少數(shù)，大商沒有放棄他們，因為大商根本就沒想過放棄每一位員工。

三是大商的“溫情”戰(zhàn)略，在近年來的企業(yè)發(fā)展中起到了不可估量的作用，不僅成功地留住了人才，而且還吸引了大量的人才。

集團每年都要通過兩個重要的渠道來吸納人才:第一是校企聯(lián)合辦學(xué)，大商集團在每年都要到職業(yè)學(xué)校招收定向培養(yǎng)生，并且經(jīng)常派干部到學(xué)校為學(xué)生們講課，同時還為定向培養(yǎng)學(xué)生提供實習(xí)機會，這使得該校成為了大連職業(yè)學(xué)校中最熱的一個;第二是吸納應(yīng)屆畢業(yè)生。大商集團每年都要招收大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，每次大商招聘的職位，都成為了應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生角逐最為激烈的職位之一。

大商如此受到各方面人才的追捧，不僅僅是大商自身的品牌在起作用，更重要的是大商的“溫情”化的人才戰(zhàn)略，已深入到了每一位人才的心中。

裕祥科技:靠“能力”留住人才

裕祥科技是東三省防腐涂料生產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，榮獲遼寧省著名商標、遼寧省名牌產(chǎn)品等諸多榮譽，該企業(yè)已經(jīng)成立十年了。這個企業(yè)所生產(chǎn)的防腐涂料，20%～30%間接出口美國等其他國家和地區(qū)，其余主要面向國內(nèi)市場銷售，主要用于汽車制造、船舶、大型鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)等。

金融危機剛開始的時候，裕祥科技集團的經(jīng)濟增長速度驟然減緩。國外一些優(yōu)秀的同行企業(yè)，在此次經(jīng)濟危機中采用了雙20%的策略。即減員20%，減薪20%。但裕祥科技集團在人力資源管理方面沒有裁員的計劃，而是把目光集中在人員“質(zhì)量結(jié)構(gòu)”的調(diào)整上。他們把危機作為調(diào)整企業(yè)人才“質(zhì)量結(jié)構(gòu)”的大好機會，為迎接新一輪的發(fā)展做好充分的準備。

裕祥科技在金融危機中人才戰(zhàn)略上的“質(zhì)量結(jié)構(gòu)”調(diào)整的標準，以“能力”為衡量的標準。裕祥科技所說的“能力”標準，并不是單指通常意義上的崗位技術(shù)能力，對于班組長以上的干部來說，“溝通、協(xié)調(diào)、管理”能力更重于崗位專業(yè)技術(shù)能力。這一點在民企快速發(fā)展的今天，顯得尤為重要。

我們在這里講一個故事。

一位某名牌大學(xué)博士生，到裕祥科技時三十多歲，又有外企工作經(jīng)歷，還擁有一大串令人羨慕不已的頭銜。他剛到企業(yè)，就被企業(yè)任命為主管技術(shù)的副總。但沒過多久，他就干不下去了，為什么?他帶不了團隊。這個團隊讓他帶得是四分五裂，最后自己也搞得眾叛親離，沒辦法，企業(yè)被迫請他離開。這人就是不會溝通，協(xié)調(diào)不了工作，管理不了團隊，技術(shù)再好，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

民營企業(yè)，尤其是大型民營企業(yè)更是十分重視后備人才的儲備與培養(yǎng)，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市場上招聘十幾個大學(xué)生回來，通過二到三年的培養(yǎng)，再將“合格”的人才充實到管理崗位上去。所謂“合格”人才的標準，第一個標準就是“溝通、協(xié)調(diào)、管理”，這個能力要遠高于他自身的專業(yè)技術(shù)標準。

裕祥科技作為民營企業(yè)，意識到了“溝通、協(xié)調(diào)、管理”的重要性。企業(yè)認為，現(xiàn)在生產(chǎn)任務(wù)并不是很重，正是著手加強這方面培訓(xùn)的最好時機，裕祥科技打算借此良機，對領(lǐng)導(dǎo)干部和一般員工進行相關(guān)培訓(xùn)。此項培訓(xùn)工作將作為員工的福利，長期進行下去，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提供更為堅實的人才保障。

富士工具:靠“家庭”留住人才

富士工具是中日合資企業(yè)，給豐田、尼桑等國際企業(yè)生產(chǎn)汽車零部件，是按訂單生產(chǎn)的企業(yè)。其母公司在日本。富士工具在世界各地設(shè)有很多企業(yè)，大連是其中國總部所在地。除了大連外，大連富士工具還分別在廣州與長春設(shè)立了分廠，其生產(chǎn)與研發(fā)能力具有世界領(lǐng)先水平。

現(xiàn)任總經(jīng)理經(jīng)歷了1989年日本那次經(jīng)濟危機，與富士工具分布在世界其他國家和地區(qū)的總經(jīng)理相比，總經(jīng)理感到自己是最幸運的，富士工具設(shè)在其他國家和地區(qū)的很多企業(yè)已經(jīng)沒有多少訂單了，但中國的企業(yè)還是有訂單，盡管比以前少了很多。

總經(jīng)理認為，大連富士工具應(yīng)該在忍耐中不斷地調(diào)整自我，積蓄力量，以求得在未來的市場競爭中爆發(fā)，而重中之重是如何用人的問題。

對于大連富士工具，企業(yè)的總經(jīng)理與很多日本的企業(yè)經(jīng)營者一樣，更喜歡把員工們當作“家庭”的成員，把企業(yè)當作“家庭”。富士工具的總經(jīng)理總是以“家庭”的觀念來管理企業(yè)，他們認為，每位員工都是這個“家庭”里的孩子，他從不愿意看到哪一個孩子掉隊，因此他堅持讓每一位員工都自覺地維護這個大家庭的利益，而很少依靠監(jiān)督考核讓每一位員工為家庭努力工作。

他們說，企業(yè)的收益好比是一個大蛋糕，市場好的時候，這個蛋糕也會越來越大，每個孩子就會分到更多的蛋糕，當然，當?shù)案庠絹碓叫〉臅r候，為了維護大多數(shù)員工的利益，那些不能適應(yīng)工作要求的以及長期休假的員工，也只能離開這個大家庭。

在減薪方面，他們對留下的一線員工，堅決不“減薪”。

企業(yè)很重視員工的福利待遇與文體活動，只要是留下來的一線員工，福利待遇和培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)、文體活動這些精神和文化上的鼓勵及活動一項都不能少。

在金融危機尚未退卻的今天，盡管蛋糕不大，他們對這個“家庭”的成員進行調(diào)整。首先，富士工具將外部的招聘計劃暫時擱置，并開展一系列的內(nèi)部調(diào)整。第一，將合同到期的員工和長期休病假的員工按國家相關(guān)規(guī)定調(diào)離了崗位。其次，在內(nèi)部實行了ABS(After Before Sales)考核，對于不能勝者也要逐步調(diào)離崗位。第三，培養(yǎng)一人多能，比如將車工調(diào)到銑工的崗位，加強崗位技能培訓(xùn)，提高個人在企業(yè)內(nèi)部的競爭力。第四，加強公司中高層“溝通、協(xié)調(diào)、管理”能力的培訓(xùn)，并且繼續(xù)增派高級技術(shù)人員到日本進修等。

大連富士工具在大連中外合資企業(yè)中具有很典型的意義，它的管理理念與人才戰(zhàn)略代表了大連眾多合資企業(yè)在金融危機下的典型做法——堅持，再堅持，在堅持中不斷地調(diào)整，在堅持中不斷地積蓄力量，在堅持中等待著那爆發(fā)的一刻。