商業模式加減法

一招鮮吃遍天的時代已經過去了，后工業時代的核心競爭力來自哪里?

后工業時代，企業往往受困于同質化競爭和價格戰。此時行業藍海可遇不可求，即使偶然被發現了，也是稍縱即逝，迅速被后來者追趕成為標準化的紅海。“一招鮮”的保質期可能不到百日。然而，只要我們仔細觀察，仍然能在各個行業中發現若干企業，成功地跑贏了平均利潤率。它們的核心競爭力來自哪里?與眾不同的商業模式創新!

商業模式如同企業的基因密碼，決定了企業的命運和結局。而商業模式是否具有長久生命力的關鍵：一個是在需求端，能否增加客戶需求的規模和確定性，另一個是在供給端，能否降低成本，縮短供應鏈。萬法歸宗，就是一加一減。

加法：更多客戶負效用

做生意都希望自己的客戶多多。這里的“多”包括兩種涵義，一種是購買商品或服務的消費者普遍多，一種是某個消費者一次買得多，或者多次來買。

影響消費者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目標客戶群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企業生產牛奶的設備，往往兩三年才更換一次硬件。也就是說，牛奶比生產設備的消費周期短，消費頻次高。當然，作為補償，牛奶生產設備的單品利潤高于牛奶。那么，有沒有辦法讓牛奶的生產設備，像牛奶一樣銷售出去?看似癡人說夢，利樂卻做到了。

世界500強之一的瑞典利樂公司，主要生產銷售包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備，自1985年進入中國市場以來，已經掌控了中國無菌紙包裝市場份額的95％。利樂的成功之道是“買紙送機”，將灌裝機和包裝材料捆綁銷售。

生產線的價格不菲，動輒上千萬元，牛奶廠家省下了這筆設備投資，可以用于市場拓展或其他項目，當然持歡迎態度。不過安裝了利樂灌裝機以后，只能使用利樂獨家的包裝材料，如果換用別家的材料，沒有相應的標識密碼，設備不會工作。這種標識密碼技術，既避免了可能的道德風險，又可以實現生產過程的數字化，并加以記錄。一旦牛奶產品出現問題，追溯和排查極其方便。這對注重食品安全的牛奶行業來說，顯然是一個至關重要的加分項。

利樂送灌裝機肯定不是虧本買賣。市場上每賣出一盒牛奶，都會為利樂增加一份收入。伊利公司的年報數據表明，40％的銷售成本來自包裝環節。由此可見利樂利潤之豐厚，其收入年增長率高達40％以上。

利樂的捆綁思路并非特例。比如吉列公司，將剃須刀與刀片捆綁銷售，先用物美價廉的剃須刀鎖定客戶，建立競爭壁壘，然后用更有規模的刀片業務獲得穩定盈利。再比如柯達公司，2000年曾經推出“9.9萬元當老板”計劃，一家“柯達快速彩色”加盟連鎖擴印店只需投資9.9萬元(包括購置一臺彩擴設備、部分耗材及店鋪裝修費)，自然也是依賴捆綁銷售后續耗材獲得利潤。

這種捆綁模式是巧妙的加法，將客戶的天量小需求集聚為一次性的大訂單，并形成近乎天然的市場壟斷。唯一的問題是確定性缺乏保證。利樂之所以成功，是因為中國奶業進入了高速成長期。假如利樂剛剛進入市場的時候，中國奶業出現三聚氰胺等問題而崩潰，利樂的前期投入也就打了水漂。同理，柯達沖印店的投資者經營不善的話，也會造成柯達的損失。即使經營沒有問題，2000年之后，傳統膠卷市場迅速被數碼浪潮替代，柯達也不得不從頭再來。這也說明商業模式不可能一勞永逸，需要與時俱進。

接下來，如何讓某個消費者多次來買，或者一次買得多呢?有的公司利用優質的售后服務，比如海爾；有的利用強勢品牌，比如LV，有的利用反饋獎勵，比如商場VIP積分卡。消費者每購買一次刷一次卡，來的次數越多，消費金額越多，積分就越多，得到的獎品(特定折扣或者禮品等形式)就越多，成為忠實客戶“被捆綁”的概率也就越大。當然，僅僅是概率而已，還是沒有確定性。

目前能看到的具有確定性的案例是預付費儲值卡模式。比如手機話費，消費者一次充值中國移動100元，不會馬上全部打完，而是在未來一段時間內逐步消費，而且只能使用中國移動的服務。比如中國移動推出的定制TD上網本，捆綁用戶，補貼話費，每臺上網本補貼2100元。表面上中國移動虧了不少，但是考慮到TD網絡一旦建設完工，其服務的邊際成本基本為零的前提，用戶被捆綁以后源源不斷的消費肯定能帶來更多的利潤。

從理論上說，“買得多”的意思是效用為負。傳統理論認為，在周期內某一商品對消費者的邊際效用是遞減的，效用的零點就是所謂的多與少的分界點。假設一個人每天喝500毫升牛奶，喝到，500毫升的時候剛剛好，效用恰好歸零。但是由于包裝物的存在，效用其實是一次歸零甚至到負的。如果廠家的牛奶包裝成500毫升一盒，效用就一次歸零了，你不可能買半盒。如果廠家包裝成550毫升一盒的，就是負了一點點。

有沒有一種辦法，像利樂一樣，把消費者一生要喝的牛奶需求，集聚起來，一次性賣給他?不要概率，要確確實實的訂單，并通過規模需求理論契約化負效用的方式，把更多消費者的更多需求，確定性地捆住。

減法：更短的供應鏈

做完了需求端的加法，還要回到供給端做減法。我們現在的供給方式都是一環套一環，生產、流通、消費，最后才到了消費者手里。那么供應鏈越短，成本控制得越好，商品價格就越有彈性。

做減法要有所為又要有所不為，只能減該減的東西，商品質量和服務不能因之縮水。這方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有兩種形態：一種是高檔的豪華酒店，提供食宿、娛樂、購物等全方位服務，但是價格昂貴；一種是低檔的經濟酒店，為降低價格，如家壓縮了各項開支，結果環境不安全、不衛生。后來如家把目標客戶放在休閑游客上，針對性地滿足其核心需求，化繁為簡，突出重點：所有不必要的設備和服務(如KTV、酒吧、桑拿、會議中心等)一律舍棄，只提供基本但足夠好的住宿服務(交通便利的地理位置、簡潔舒適的房間環境等)。

減法的目的是專注于核心優勢，將其他環節的業務外包。比如雀巢面向高端市場推出的蒸餾咖啡系統，雀巢最初大包大攬，從原料到機器再到銷售終端，構建了一體化完整業務鏈條，可惜運營慘淡。后來，雀巢改變了商業模式，專注于具備優勢并能夠持續盈利的咖啡膠囊環節，將咖啡機授權給小家電生產商，配合咖啡機的咖啡膠囊通過俱樂部的形式供應，結果非常成功。

隨著生產力的進步和信息技術的發展，供給端將呈現扁平化、模塊化的趨勢，外包現象將越來越普遍。此時最關鍵的能力是搜集需求和整合供給。比如居泰隆，只控制最關鍵的信息流，而將制造、部分銷售終端、物流等業務外包，在短短四年內風生水起。

居泰隆開發了一套可視化設計與家居配置服務系統，與國內外200多家裝修公司建立了合作同盟關系。消費者在系統中輸入自己房間的參數，選擇自己喜歡的裝修風格和材料，就能獲得與實際場景完全一致的三維立體圖像。同時，采用系統推薦的商品，價格比家居賣場更便宜。為搜集消費者的需求，居泰隆還與開發商合作，讓消費者在購房時就能夠拿到配合戶型圖的裝修方案。

居泰隆就像沃爾瑪，掌握客戶需求，利用信息技術，充分整合資源，減少了中間環節，降低了流通成本，并憑借超低價格和優質服務取得競爭優勢。有意思的是，居泰隆不但為消費者拿到了優惠的價格，還為自己爭取到了廠家返點的利潤。更有意思的是廠家對此并不心疼，反而甘之如飴，因為過剩的產能得到了確定需求的出口。和諧多贏，是成功商業模式的一個基本要素。

這里有個值得一提的特例，將成本轉化為收益的商業模式，那就是影視劇中的植入廣告。比如《變形金剛》中的通用汽車、eBay網和孩之寶玩具，《偷天換日》中的寶馬汽車，馮小剛賀歲片中的手機、電腦，《劉老根》中的龍泉山莊……既解決了拍攝場地和道具等現實問題，又拿到廣告費收入，可謂減法的極致了。

當金融危機導致內外需求雙雙下降，只要我們堅持加需求、減供給的方向，繼續優化、升級、創新自己的商業模式，必然獲得更多生存和發展的空間。

編輯 趙代波