豐田的“農(nóng)夫式”供應鏈策略

目前處于風口浪尖中的豐田，受到了全球性的聲討，甚至危及到其曾經(jīng)受人頂禮膜拜的精益生產(chǎn)管理模式。

曾在通用和德爾福工作，如今又專門研究精益的精益企業(yè)中國有限公司總裁趙克強博士。對豐田的生產(chǎn)和供應鏈管理策略及其存在的問題很是獨到。雖然他說不見得要推崇豐田，豐田不一定什么都對，但它有一些實踐是值得學習的(只是很多都沒學會)。

A=Automotive Observer

Z=Zhao ke qieng 趙克強

A：您認為豐田的生產(chǎn)經(jīng)營策略是怎樣的?有哪些值得學習的地方?

Z：豐田總的生產(chǎn)經(jīng)營策略有兩個：一是市場拉動：市場要什么，給什么；要多少，給多少。第二，柔性生產(chǎn)，在同一條線上在很短時間實現(xiàn)比如由生產(chǎn)大車到生產(chǎn)小車的轉變，通過這種調節(jié)，來應對市場波動。

豐田的模式是一個“農(nóng)夫”的做法，不是“獵人”的做法。“獵人”的做法是借鑒于歐美(今天中國也很流行)，在供應商中比價，用這個的價格壓那個，哪個便宜獵哪個。

“農(nóng)夫”的做法是，我今天就這么大一塊地，我種稻子，種豌豆……就種這么多，因為我能力就這么多(而不是一味擴大產(chǎn)能，因為產(chǎn)能擴張的同時，成本也增加很多。大而不強，就是大而不當，這是國內企業(yè)需要注意到問題)。豐田會在“這塊地”上鋤草、施肥，幫供應商解決問題，對供應商有責任。供應商也對豐田有責任，同舟共濟，同甘共苦，而不是浪來了，我第一個先把你們都推下去。

A：那么豐田如何去管控供應商?特別是有些供應商規(guī)模擴大之后，是否會失控?

Z：豐田的方法是，我買你一點股份，在你董事會里有一席(你也不敢不賣給我，因為你現(xiàn)在靠我)，你做什么事情，我都知道，但是我也不管你。你有問題，我隨時來幫你解決，并且?guī)湍惆褬I(yè)務做大。豐田栽培得最成功的是電裝。電裝現(xiàn)在不是全部給豐田供，也供給通用、福特等，但它給通用、福特的價錢一定比給豐田的高。

豐田最了不起的一點，是它能夠培養(yǎng)出采購團隊，讓這些采購的人，十八般武藝都要懂一點。所以它能夠派一個人，到一個工廠去完全了解這個企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，隨時盯住。豐田的每個采購員管理的供應商要比美國企業(yè)少得多。你想想看，一個采購員負責兩個供應商，與負責15個供應商有多大的差別?負責15個供應商的人，他有多少時間可以到廠里去看?他到底認識什么東西?他是怎么樣來培養(yǎng)他自己的專業(yè)?如果只做兩個供應商的話，起碼在你的專業(yè)上邊，你能比較深，而且你對這個公司完全了解，不會說今天有問題了才去發(fā)覺，而是很早就能發(fā)現(xiàn)問題。

此外，對于供應商，豐田的理念是，要讓它成長，就一定要讓它吃飽飯，要讓它能夠獲得最大利益。滿足供應商的最大產(chǎn)能，它用成本分析方法讓你不斷長大，然后用技術來幫供應商的忙，讓它們成長得更好。這是豐田的供虛商培養(yǎng)之道。

A：目前豐田大量召回暴露的供應體系問題，是否正是因為其對供應商的盡量滿足或遷就造成的?

Z：豐田不是沒有問題，豐田有很大問題。豐田上一個CEO下臺，就是因為他冒進地去建了新廠。但是銷量上不去的同時，領導也走了，留下很多問題。豐田現(xiàn)在最大的問題是它沒有辦法很快地克隆出當初那一代的很多管理的經(jīng)驗，因為這個經(jīng)驗是累積下來的，不是說今天明天就可以馬上壓縮給你的。擴張?zhí)炝耍瞬鸥簧希芏鄦栴}就都出來了。所以豐田現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣重新培養(yǎng)起它自己的人才。