西氣東輸淮武線管道工程項目的組織與管理

李漢斌,寇智勇,丁石谷,張守成,關惠平

(1.中國石油西氣東輸管道公司豫鄂管理處,湖北武漢 430073;2.成都大學城鄉建設學院,四川成都 610106; 3.西南石油大學建筑工程學院,四川成都 610500)

1 工程概況

西氣東輸淮武支線管道,北起西氣東輸干線淮陽分輸站,止于忠武線武漢西計量站,全長443.46 km.淮武管道途經河南及湖北兩省的5個地市、13個區縣,穿越鐵路4處,穿越高速公路、國道和等級公路48處,定向鉆穿越沙穎河、淮河、府河及漢江等大、中型河流12次.淮武支線管道的建成將極大地緩解忠武線湖南和湖北地區供氣壓力,有力地促進兩湖地區的地方經濟建設.

2 管道工程項目管理基本模式

2.1 管道工程項目管理主要模式沿革

我國大型油氣管道工程項目的管理模式主要經歷了集中會戰模式、平行發包模式和EPC總承包模式3種模式.

2.1.1 集中會戰模式.

20世紀50年代初至90年代前,受當時的國內政經體制和國際環境影響,我國大型油氣管道工程的建設項目管理一直沿用石油工程的建設項目管理模式,即集中會戰模式.這種管理模式的特點是,管道工程項目的決策管理機構(項目建設指揮部)是由其上級部門任命且臨時組建的.在由上級部門確定的工程項目建設期內,項目建設指揮部通過行政手段調集各地的多家施工單位,集中會戰,突擊建設.在工程項目建成后,項目建設指揮部隨之被解散.當有新的管道工程項目時,再重新組建新的項目建設指揮部,并開始新的一輪會戰.

在特定的政治經濟體制時期和國內外社會背景下,這種管理模式雖能起到非常重要的作用.但每一個工程項目建設都必須重復經歷一次經驗探索和管理磨合階段,這既不利于對以往經驗與教訓的總結,也難以實現管道工程建設項目的綜合科學管理,更不利于形成一支穩定的、具專業管理水平的現代管理團隊.

2.1.2 平行發包模式.

平行發包模式的主要特點包括:一是任務分解,即需要業主將建設工程項目的設計、施工以及材料設備采購的任務進行科學分解;二是平行發包,即業主將分解的任務分別發包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位,并分別與各方簽訂合同;三是委托監理,即由業主委托或發包給獨立的第三方對建設工程項目進行監理、監督.該管理模式在各設計單位之間、各施工單位之間和各材料設備供應單位之間,它們彼此的關系是平行的(見圖1).

圖1 平行發包模式示意圖

平行發包模式具有縮短工期、控制質量和優選承建單位等優勢,但也存在著合同數量多且關系復雜、合同管理與組織協調工作量大、總合同價不易確定及系統內結合環節過多等缺點,容易造成設計變更增多而直接影響投資控制.

2.1.3 EPC總承包模式.

EPC(Engineering-Procurement-Construction)的含義為:對工程項目負責進行“設計—采購—施工”.但在管道工程的EPC總承包模式中,Engineering一詞的含義絕非只是“設計”那樣簡單,它不但包括具體的設計工作(Design),還可能囊括整個建設工程的總體、局部環節的策劃及其具體的工作.

EPC總承包模式的特點是明確和突出了材料和工程設備的采購完全由EPC承包單位負責.因此,它不僅適合于規模大、周期長、涉及面廣、風險高和總價固定的建設工程項目,而且可使業主的人力資源投入大大降低,并將工期、質量和投資三大目標的控制風險轉移給EPC承包商.

2.2 淮武管道工程項目的管理模式

西氣東輸淮武支線管道工程項目的管理模式采取PMC+EPC總承包模式.所謂的PMC(Project Management Contract),是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理,包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商,并對設計、采購、施工過程進行全面管理.項目管理承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作,其費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取.項目管理承包商是受業主委托,作為業主的代表或業主延伸,在工程“定義階段到投產”建設全過程中,對業主負責,其目標和利益與業主保持一致.

西氣東輸淮武項目部作為被西氣東輸管道公司授權的工程項目管理部門,負責西氣東輸淮武支線管道工程項目的組織與實施,涵蓋了前期準備、招投標、工程建設管理、管道投產后的生產運營的工程項目建設的全過程.在該工程項目建設的中后期,西氣東輸管道公司以項目部為基礎,正式組建了西氣東輸管道公司豫鄂管理處,承擔淮武管道工程的收尾工作及管道的生產運行管理工作,不僅實現了業主方在工程建設期內的全過程參與,還確保了該工程項目從建設期管理向經營期管理的無縫銜接和平穩過渡.

3 工程項目管理體系

西氣東輸淮武支線管道工程是一項龐大、復雜的系統工程,為確保該工程項目協調有序、安全高效運行,西氣東輸淮武項目部建立了一套完整的項目管理組織體系,構建了全過程、全方位的項目決策、控制、執行、監督網絡.

在項目管理體系上,西氣東輸管道公司采取了兩級行政組織和三級業務管理體系.兩級行政組織管理體系即淮武管道工程建設單位(西氣東輸管道公司)和項目經理部(淮武管道工程項目部)兩個層次的管理系統;三級業務管理體系即決策層(西氣東輸管道公司)、管理層(淮武項目部)和執行層(淮武項目部各業務科室).

4 工程項目管理制度

4.1 深化項目法人責任制

淮武管道工程項目部采用以法人主體地位為基礎的項目法人責任制,按照市場運行的基本制度和規則,將工程建設市場中以項目法人為主體的設計、施工、監理、檢測等參與單位,通過合同的形式進行有機組合.

項目法人責任制明確了項目部經理是工程項目建設的第一責任人,對淮武線的工程質量終身負責;項目部各部門負責人是所承擔工作內容的第一責任人,對分管范圍內的工作終身負責.在組織形式上,一方面,在公司內部建立了決策、管理和執行三層的業務管理體制,逐層確立了相應的崗位職責,將各個項目管理的責任落實到人、到崗;另一方面,對設計、施工、檢測、監理等單位,在實行合同管理的基礎上,運用項目管理責任制這一基本形式將項目管理中的各個環節有機地組合起來,確保能較好地協調和解決建設過程中出現的工程、技術、經濟、環保等問題.

4.2 推行和完善項目招投標制度

按照國家和集團公司、股份公司招投標有關規定,淮武管理工程項目部在項目建設初期就制定了西氣東輸淮武支線管道工程招投標具體實施辦法及相關規定.西氣東輸管道公司在其建立的專家信息庫中,隨機抽選出專業齊全、經驗豐富、水平較高的專家組成工程項目評標委員會,并分別組建了工程、采辦、監理招標辦公室等相應的組織機構,明確職責,分清任務,嚴格程序,規范運作,并將這一機制全面貫徹于工程設計、工程施工、建設監理、物資采辦等全過程,在確保工程質量的前提下,最大限度地降低了工程造價.

同時,為確保項目招投標工作的公開、公平、科學、合理,項目部還先后對工程監理、管道安裝、大中型河流穿越、無損檢測以及物資采辦等采用了工程量清單招標,并根據不同合同的特點,對線路主體工程和監理采取了不同的招標報價模式.在監理招標中,改變投資費率承包工程的傳統做法,采取了按月報價模式.在物資采購供應方面,實行“采購招標制、產品監造制、供應服務代理制”的基本思路,建立工程物資采辦組織機構及供應管理體系.同時,積極采用電子商務網上采購,通過網上競價談判,達到了優質低價采購的目的.

4.3 強化質量管理及質量評定

西氣東輸淮武支線管道工程質量采取了現代項目管理模式,實行項目法人責任制、監理制、招投標制、合同制、異體監督制.在施工過程中全面實行質量終身制,切實做到質量可追溯,并通過監理單位和第三方質量監督,進一步對各參建單位的施工質量進行了監督和檢查.具體措施包括:開展質量管理體系標準、規范宣貫;開展規范的體系內部審核和管理評審;對承包商進行QHSE(質量、健康、安全和環保)審計;開展承包商質量自檢和業主質量監督;開展主題質量月活動;組織專家開展質量“飛檢”活動;質量問題的跟蹤、調查、處理和反饋;開展動態的工程建設質量評定;委托中國石油天然氣管道局質量監督站全程對西氣東輸淮武支線管道工程建設質量進行強制監督.

4.4 確立四個理念,嚴格HSE管理

在HSE(健康、安全、環保)管理方面,確立了以人為本、回報社會的HSE管理理念.在工程建設實施中,始終堅持“以人為本、健康至上”的人文關懷理念;以風險管理為核心,重在預防,強化應急的安全理念;建設綠色通道,實現管道工程與環境和諧的環保理念;以業主管理為核心,業主與服務商聯責互動開放式的HSE責任體系理念.在開工前的QHSE工作審計及施工現場的HSE調查活動的基礎上,分別編制了環境、勞動安全衛生、地質災害、地震、水土保持影響評價5項評估報告,頒布實施了淮武管道工程健康管理辦法,加強了對隱患和事故的管理.同時,對監理實行“聯責制”,嚴格執行停工政策,堅決實行安全生產一票否決制,努力實現工程建設與環境保護的和諧統一.

4.5 建立健全預防腐敗制度

實施監察審計監督制,按照民主決策和事前監督的要求,西氣東輸管道公司實行內部監督和外部監督相結合的監察審計監督機制.從項目立項開始,由股份公司管理層安排紀檢、監察、審計三部門指派人員組成了聯合監督辦公室,對工程施工、經濟以及廉政等方面進行全方位監督,解決了過去“同級監督難”的問題.在工作中,審計監督部門參與項目的重大決策,參與工程技術標準的制定,參加物資采辦的招投標,加大施工現場的調研檢查,參與合同款結算的審簽,從源頭上預防和治理腐敗,為淮武管道工程建設成為“陽光工程”、“放心工程”奠定了堅實的基礎.

5 實踐效果

西氣東輸淮武線的項目組織與管理體系的建立與完善,充分結合了工程項目的客觀實際.通過工程實踐,較好地實現了投資、進度、質量及HSE控制目標.實踐效果主要表現在以下幾點:

(1)工程質量、進度和投資始終處于受控狀態.在工程質量方面,凡涉及結構安全和重要使用功能的重點工序、主要部位和主要環節的工程質量都得到了切實有效的控制,對出現的質量問題做到了及時徹底整改,使工程整體質量始終穩定在較高的水平上.經中國石油天然氣管道局質量監督站對該工程項目的質量評定結果,建設項目的38個單位工程,合格率為100%,優良率為98%,無重大質量事故發生,實現了工程質量預控目標,并達到了世界同類工程的先進水平.在工程進度方面,該工程自2005年11月開始施工,至2007年1月實現一次性投產成功,至2007年8月達到投產條件.實現了預定的設計生產能力,完成了預定的建設目標和投產以來連續安全平穩運行經營生產目標.

(2)HSE管理實現了零傷害、零污染的目標,達到了管道建設的世界先進管理水平.該項目先后通過了國家組織的安全設施竣工驗收、環境保護竣工驗收、水土保持設施竣工驗收工作.開創了員工百萬工時事故死亡率為零,工程建設百萬工時事故死亡率為零(包括相關方)的紀錄;未發生重大環境和生態破壞事故.在員工健康管理方面,未發生群體性傳染病爆發和流行事故.

(3)認真落實了國家對西氣東輸工程國產化的有關要求,積極支持國內企業參與工程設備的生產,使主要設備國產化程度不斷提高,工程物資國產化取得了顯著成果.其中,四川自貢高壓閥門廠生產的干線截斷閥成功應用在西氣東輸淮武支線管道工程上,這是我國國產高壓閥門第一次在輸氣干線管道上的應用.投產3年來,閥門質量基本穩定,可靠性較高,打破了國外高壓閥門在輸氣管道中的壟斷局面.

[1]中國石油西氣東輸管道分公司.關于開展西氣東輸——忠武線聯絡管道工程初步設計及施工圖設計的委托函[R].上海:中國石油西氣東輸管道分公司,2004.

[2]中國石油規劃總院,西安長慶科技工程有限責任公司.西氣東輸淮武支線管道工程可行性研究報告[R].西安:中國石油規劃總院,2005.

[3]中國石油西氣東輸管道分公司.西氣東輸淮武支線管道工程初步設計內部審查[R].北京:中國石油西氣東輸管道公司,2005.

[4]中國石油股份公司天然氣與管道分公司和規劃計劃部.西氣東輸淮武支線管道工程及忠武線武漢西計量站擴建工程初步設計審查審查意見[R].北京:中國石油股份有限公司,2005.

[5]中國石油天然氣股份有限公司.關于西氣東輸淮武支線管道工程初步設計的批復[R].北京:中國石油天然氣股份有限公司,2006.