“比學(xué)趕幫超”：管理傳統(tǒng)的嬗變與新生

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為貫徹集團(tuán)公司工作會議精神，一場廣泛的群眾性的“比學(xué)趕幫超”活動正在各單位蓬蓬勃勃地展開，推動生產(chǎn)、經(jīng)營、管理向著新的目標(biāo)挺進(jìn)。

“比學(xué)趕幫超”的起源與發(fā)展

“比學(xué)趕幫超”起源于建國初年。工業(yè)戰(zhàn)線圍繞保衛(wèi)新中國、建設(shè)新中國，先后開展了清倉查庫、獻(xiàn)納器材、創(chuàng)造新紀(jì)錄、先進(jìn)生產(chǎn)者運(yùn)動和加強(qiáng)班組建設(shè)。在企業(yè)基層建設(shè)中，通過開展“比學(xué)趕幫超”活動，涌現(xiàn)出了大批先進(jìn)集體和先進(jìn)人物，如著名的馬恒昌小組、郝建秀班組、趙夢桃班組、“毛澤東號”機(jī)車組，成為推動我國工業(yè)革命和企業(yè)進(jìn)步的先鋒和旗幟。上世紀(jì)50年代中期至60年代中期，是“比學(xué)趕幫超”的鼎盛時期，全國又涌現(xiàn)出一大批像鐵人王進(jìn)喜和他率領(lǐng)的1205鉆井隊那樣的先進(jìn)人物和先進(jìn)集體。“比學(xué)趕幫超”作為一種富有英雄主義激情的管理模式，在企業(yè)中的全面推廣，大批先進(jìn)集體和先進(jìn)人物的涌現(xiàn)，極大地推動了新中國政權(quán)的鞏固和社會主義建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。但令人遺憾的是，“文化大革命”十年浩劫，在造成經(jīng)濟(jì)瀕于崩潰的同時，也造成了“比學(xué)趕幫超”這一管理傳統(tǒng)的斷裂。

進(jìn)入改革開放的歷史新時期以來，企業(yè)管理西學(xué)東漸，發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理思想和管理方法大量引進(jìn)。伴隨建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)制度的改革和計算機(jī)技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，我國企業(yè)管理的思維和視野空前開闊，新學(xué)說新方法紛紛問世，各領(lǐng)風(fēng)騷，但誰都難成大家，企業(yè)管理由此進(jìn)入了莫衷一是的“叢林”時代。

對“比學(xué)趕幫超”這一具有中國企業(yè)特色的管理方法，雖然很少有人提及，但與其相近相通的“目標(biāo)管理”和“標(biāo)桿管理”，卻在許多企業(yè)中廣為流行。

“比學(xué)趕幫超”在傳統(tǒng)與現(xiàn)代的互動融合中新生

提起開展“比學(xué)趕幫超”，有些同志認(rèn)為，這并不是什么新生事物，不過是傳統(tǒng)的簡單回歸。但事情絕非如此。中國石化開展的“比學(xué)趕幫超”，是傳統(tǒng)管理方法與現(xiàn)代管理方法互動融合的新生，對于塑造中國石化特色管理模式具有重要的意義。或者說，它本身就是中國石化特色管理模式的一個重要的元素。

蘇樹林總經(jīng)理在工作報告中談到“比學(xué)趕幫超”時提出：“要在全系統(tǒng)大力開展‘比學(xué)趕幫超’活動。各板塊、各單位要把公司未來發(fā)展目標(biāo)特別是‘十二五’規(guī)劃目標(biāo)具體化，確定階段性奮斗目標(biāo)，落實具體工作措施，通過建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，比出差距，比出方向，比出壓力，比出干勁。廣大干部職工要發(fā)揚(yáng)‘見紅旗就扛、有第一就爭’的精神，立足本職崗位，學(xué)先進(jìn)，趕先進(jìn)，比工作看是否有新進(jìn)步，比作風(fēng)看是否有新變化，比素質(zhì)看是否有新提高，比貢獻(xiàn)看是否有新成績，形成千帆競發(fā)、萬眾爭先的生動局面。”

這段講述“比學(xué)趕幫超”的話雖然不長，但有著豐富的內(nèi)涵，融入了“目標(biāo)管理”和“標(biāo)桿管理”這兩個當(dāng)今西方重要的管理學(xué)說中的思想和方法。“要把公司未來發(fā)展目標(biāo)特別是‘十二五’規(guī)劃目標(biāo)具體化，確定階段性奮斗目標(biāo)”，涉及“目標(biāo)管理”理論的問題；“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的提法，涉及“標(biāo)桿管理”中的核心概念；“發(fā)揚(yáng)‘見紅旗就扛、有第一就爭’的精神”和“作風(fēng)看是否有新變化”，涉及人的精神狀態(tài)問題，這是中國特色企業(yè)管理與當(dāng)代西方企業(yè)管理共同強(qiáng)調(diào)的“以人為本”的問題。

這就是說，我們今天開展的“比學(xué)趕幫超”，已經(jīng)不是完全意義上的傳統(tǒng)管理方法了，而是吸納融合了當(dāng)代西方先進(jìn)的管理思想和方法的一種新的管理思想和方法。它既有傳統(tǒng)的印記，又有現(xiàn)代的光芒。

“目標(biāo)管理”是經(jīng)驗派管理大師彼得·德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后在他提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張中進(jìn)一步發(fā)展。“目標(biāo)管理”是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

“標(biāo)桿管理”是“目標(biāo)管理”的一個分支，由美國施樂公司在1979年首創(chuàng)。“標(biāo)桿管理”主張以先進(jìn)的組織機(jī)構(gòu)作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，通過衡量比較發(fā)現(xiàn)差距，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)獲得改進(jìn)的方向、改進(jìn)的途徑、改進(jìn)的方法，以此來提升業(yè)績水平。“標(biāo)桿管理”較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，具有很強(qiáng)的實效性和廣泛的適用性。

讓“比學(xué)趕幫超”更加深入而富有成效

中國石化未來改革發(fā)展目標(biāo)催人奮進(jìn)，當(dāng)前增儲上產(chǎn)、拓展市場、降本增效形勢逼人。開展“比學(xué)趕幫超”活動，是實現(xiàn)中國石化持續(xù)有效發(fā)展，建設(shè)具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司的客觀要求；是繼承中國企業(yè)優(yōu)良管理傳統(tǒng)，與國際企業(yè)管理接軌，探索中國石化特色管理模式的一個新的嘗試。怎樣使“比學(xué)趕幫超”活動深入而富有成效呢？筆者這里著重談三個問題。

一是理論支持。目前一些單位在開展“比學(xué)趕幫超”中，缺乏系統(tǒng)的理論支持，對“目標(biāo)管理”和“標(biāo)桿管理”理論并不怎么理解，有的甚至根本不了解，主要是照抄照搬傳統(tǒng)的辦法。懂與不懂原理在工作效率與差錯率上有很大區(qū)別。因此，必須把有關(guān)“目標(biāo)管理”和“標(biāo)桿管理”的基本理論和方法作為重點內(nèi)容，對全體員工首先是管理者進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使其轉(zhuǎn)變理念，深刻理解“目標(biāo)管理”和“標(biāo)桿管理”的本質(zhì)和精髓，掌握具體的管理的方法技術(shù)，從而推動“比學(xué)趕幫超”的順利開展。

二是目標(biāo)和標(biāo)桿的確定。美國馬里蘭大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。建立目標(biāo)體系，是實施“目標(biāo)管理”的關(guān)鍵。無論是企業(yè)自己做出的目標(biāo)，還是把業(yè)內(nèi)強(qiáng)者作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)是正確的、合理的。所謂正確，是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合組織的長遠(yuǎn)利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。所謂合理，是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的。目標(biāo)的確定如同摘桃子，要使人跳著腳能夠摘到，如果跳得再高也摘不到，人們對實現(xiàn)這樣的目標(biāo)也就失去了興趣。目標(biāo)要形成完整的體系，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

三是調(diào)動人的積極性。“目標(biāo)管理”的理論前提是以人為本，是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。“目標(biāo)管理”中的目標(biāo)設(shè)定不同于傳統(tǒng)的做法，不是單向地由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，而是以上級與下級共同參與的方式，確定各個層次的目標(biāo)。這個過程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。為了調(diào)動員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性，在目標(biāo)分解的過程中，一定要做到權(quán)、責(zé)、利三者明確，相互對稱。