知識型員工非薪酬激勵探討——基于麥克利蘭成就動機理論

□ 北京 陳丹丹 陳向東

隨著知識經濟的發展，以往運用簡單的，不斷重復的生產過程來保證企業的發展已不適應當前的經濟形勢，企業必須轉向依靠創新，而創新必須依靠知識，所以作為知識載體的知識型員工在企業中的作用越來越重要，成了企業價值的重要組成部分。如何管理好知識型員工，使他們的潛能得到充分發揮，成為知識經濟時代管理者首先要考慮的問題。當前，在保障工資福利的基礎上，成就、賞識等非薪酬激勵機制對知識型員工也能產生很大的效果，有些甚至是金錢無法做到的，知識型員工越來越重視非薪酬方面的激勵。對于這種情況，我們可以從麥克利蘭成就動機理論中得到啟示，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權利需要和歸屬需要，這三種重要為非薪酬激勵的存在提供了條件。

一、知識型員工及其特點

關于知識型員工，存在著不同的界定。無論從哪個界定出發，當前很多中層管理者和專業技術人員都屬于知識型員工的范疇。如果把范圍擴大，知識員工的概念實際上可以涵蓋到大多數白領階層員工或大學及大學以上學歷的員工。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：更大的潛在價值；強烈的成就動機感；卓越的創造性勞動；較強的自主性；高度的勞動復雜性；較強的流動意愿。

二、非薪酬激勵存在的原因

當前，我國許多企業已經意識到知識型員工非薪酬激勵的重要性，也順應市場競爭需要積極嘗試新的、有效的激勵方式。本文將從麥克利蘭的成就動機理論來進行分析，麥克利蘭提出了人的多種需要，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

1.從歸屬需要角度分析。在麥克利蘭的眼中，歸屬需要屬于最低的一個層次，它是一種希望被其他人喜歡和接受的愿望或驅動力。具有歸屬需要的人，總是積極尋求一種和諧融洽的社會關系，希望得到別人的接納，愿意為他人提供幫助，渴望彼此的高度理解與充分溝通。知識型員工也是一樣的，在一定程度上來說，他們對環境中的人際關系更為敏感，他們往往能從友愛、情誼、人際的社會交往中得到歡樂和滿足，他們喜歡合作而不是競爭的工作環境，希望彼此之間進行溝通與理解。可見，歸屬需要是金錢所無法比擬的，金錢買不到員工的以誠相待，買不到良好的人際關系，更不會讓員工自覺為企業服務。因此，從歸屬需要的角度來看，其就為非薪酬激勵的存在提供了條件。

2.從權力需要角度分析。權力需要是一種想要控制或影響其他人的愿望和驅動力。麥克利蘭認為，具有較高權力欲望的人，往往喜歡承擔責任，并希望能對他人施加影響，他們關心的是如何獲得權威，如何對他人產生影響和控制。具有強烈權力需求的人，他們往往健談、直率、但又冷靜，他們善于提出問題、要求以及新觀點。

對于知識型員工來說，他們追求出色的工作業績，喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合和情境。他們喜歡支配他人，追求社會地位，傾向于影響別人，喜歡使別人的行動合乎自己的愿望。領導者要善于與知識型員工溝通，了解這一部分人的動機和目的，清楚認識到他們對權力的重視甚至在某些時刻超過了對金錢的渴求。因此，一旦給予他們相應的權力，他們就會從心理上滿足。由于人的心理需求是一個極為重要的激勵因素，當這種需求得到滿足時，他們便有了新的動力去工作。

3.從成就需要角度分析。成就需要是麥克利蘭提出的三個需要中最高的一個層次，是建立在前兩個需要基礎之上的。成就需要是指一個人在做事時，與自己所持有的良好或優秀標準相競爭的沖動或欲望，集中表現為追求某種能夠表現事業成就的目標。無論一個人職位的高低，他都有獲得成就的愿望，都有著對勝利或成功的強烈要求。知識型員工屬于成就需要很高的人，金錢激勵對他們來說已不再重要，他們更多地是尋求一種精神上的激勵，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。同時，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后個人的成就感，也就是說，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。因此，對于知識型員工，企業用金錢進行激勵只是一個方面，企業應該為這類人提供實現和獲取成就的機會，讓他們在完成企業目標的同時實現自己的目標，從而使他們愿意為企業服務。

三、知識型員工非薪酬激勵的實施

知識型員工的激勵是一項復雜的系統工程，不但要考慮知識型員工自身的特點，還要考慮企業內部情況及企業所處的外部環境。知識型員工的特點決定其對于工作本身有更多的內在需求，所以，對于知識型員工來講，非薪酬的內在報酬對其具有相當重要的激勵作用，具體解決方案如下：

1.重視員工的個體成長及職業發展激勵。根據麥克利蘭的成就動機理論，成就需要是追求卓越、實現目標和爭取成功的一種需要，知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，并且他們出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。因此，企業應該為知識型員工實現個人價值提供充分的發展空間，讓他們最大限度地發揮自己的聰明才智和內在潛力，在富于挑戰性和創造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實現自我。同時，企業應對其進行職業發展激勵。企業應在知識型員工進入企業之初就為其進行職業生涯設計，制定職業生涯發展規劃，為員工提供各種可供選擇的發展機會，幫助員工有步驟、有計劃、有目標、分階段地進行自我提高，同時予以及時評估修正。

2.開展教育培訓，加強人才培養和選拔。員工的培訓與教育是員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。根據麥克利蘭的成就動機理論，知識型員工與非知識型員工相比，對成就的需要較為迫切，在工作中對自我成長的要求很強，企業應結合員工自身的特點，為知識型員工提供更多的學習培訓機會，適當給予其出國進修深造、職務晉升、專業技術研究等方面的機會，建立一整套面向未來的培養計劃，通過培訓滿足他們自身成長的需要。在培訓時，領導者應充分考慮知識型員工的特點，提高其知識技能和創新能力，并注意把知識型員工強烈的成就感和自豪感與企業或組織的目標聯系在一起，使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向。一方面，培訓可以提高知識型員工的知識和技能，激發他們的工作熱情和積極性，為企業的發展貢獻力量。通過全方位的培訓，知識型員工的知識技能得到更新，創新能力顯著提高。另一方面，知識型員工在自我充實的同時，也更容易對企業產生歸屬感。

3.實行彈性工作制度。人們從內心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工。由于知識型員工的工作過程難于監控，傳統意義的監督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。

4.為知識型員工創造寬松和諧的工作環境。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，企業管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是組織的邊緣人。在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要，同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

5.充分授權，提高知識型員工的參與感。企業領導者要重視麥克利蘭的成就動機理論中，知識型員工對于權利的需要。管理者要充分授權，賦予知識型員工在財政，人事，業務各方面一定的權限，允許員工在管理者規定的權限及范圍內根據自己的工作方式和原則進行工作。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。同時，由于知識型員工擁有專業知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。知識型員工參與管理，提高了企業經營決策的科學性，在一定程度上，避免決策出現失誤，而僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

6.企業文化激勵。雖然企業文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。在麥克利蘭的成就動機理論中，歸屬需要對于知識型員工來說是不可或缺的一部分。要成長、發展和自我實現，知識型員工都需要一個健康和諧的工作環境和積極向上的企業文化氛圍。所以，為了更好地激勵知識型員工，企業要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍，形成強大的企業文化。優秀的企業文化有助于形成一個良好的工作環境，使員工產生滿足感、榮譽感和進取心，激勵知識型員工發揮能力。

綜上所述，為了能夠有效地對知識型員工進行激勵與管理，企業在運用麥克利蘭的成就動機理論的基礎上，應充分考慮知識型員工的特點，研究他們的需求，根據具體情況，綜合運用各種非薪酬激勵方式，以進一步激發他們的工作熱情和積極性，推動企業的發展。