構建生態企業文化——訪國內知名管理學專家、北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬

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先進的企業文化是企業凝聚力和創造力的重要源泉。中國石化集團公司及所屬各單位在長期實踐中積淀了豐厚的文化底蘊，繼承、培育和發展了各具特色的企業精神、優良傳統和作風。去年年底，集團公司黨組正式頒布了《中國石油化工集團公司企業文化建設綱要》，為集團公司開展企業文化建設提供了基本依循。近日，記者采訪了國內知名的管理學專家，北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬，請他介紹國內企業文化建設的情況，希望對中國石化集團公司企業文化建設“落地”有所幫助和借鑒。

記者：王總，您好。作為國內知名的管理學專家，經過近20年的理論研究和實踐，您覺得國內的企業文化建設存在哪些問題？

王吉鵬：國內企業文化建設開展近30年，費了很大的勁，投入很多，但效果平平。我認為主要是企業文化建設的實踐中出現了誤區。第一是對企業文化內在規律認識不足，它包括理論研究的方向是否準確，對理論學習掌握的程度夠不夠，學習與實踐轉化是否到位等方面。企業文化是一種投資，但不解決當期賺不賺錢的問題，它解決的是企業能否長遠生存的問題，它是一個長期的結果。而現在很多企業，在進行企業文化建設的時候有很強的急功近利的傾向。

王吉鵬簡介：

北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長，國內知名管理學專家，實戰派咨詢代表人物。他提出的企業文化價值觀的起飛與落地模型、戰略導向型企業文化理論、企業文化診斷評估系統、集團文化生態理論等得到廣泛認同，解決了企業文化建設浮在空中無法落地的弊病。

領導的金牌咨詢團隊曾為國家電網公司、中國大唐集團、國家開發銀行、中國石油大慶天然氣公司、中國航空油料集團、蒙牛乳業和上海大眾汽車等眾多知名企業集團提供過專業咨詢服務。

受聘為清華大學、北京大學、中國人民大學客座教授。著有《集團管控》、《企業文化建設》、《價值觀的起飛與落地》、《績效管理》和《管理感悟》等30余部專著。

第二是企業文化建設的路徑不對，主體不清晰。我把企業文化分為四層，最里面、最核心的一層是企業價值觀，最外在的是企業的外顯層，比如說企業的LOGO、標志等，中間是企業的行為規范和制度層面。建設的路徑應該是由內而外進行的，而不是由外向內進行。企業文化建設應該從影響、熏陶和改善人的價值觀入手。同時現在很多大型國企常常把企業文化作為黨群工作來建設，實際上是不對的，應該是以行政為主體的。

第三是企業文化建設沒有落地的手段，載體和落地的渠道過于形式化、娛樂化，造成企業文化起飛容易落地難。企業文化是人的文化，是企業人的文化，應該更多地從管理方式、制度體系、機制流程展開。現在很多企業的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼，沒有融入經營管理，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，幾乎沒有任何效果。

記者：那應如何讓企業文化“落地”，獲得實效？王總領導的咨詢團隊已經給很多大型國有企業提供過服務，請問國有企業在企業文化“落地”的操作過程中會出現哪些問題？

王吉鵬：企業文化要落地，首先在起飛階段就應打好基礎，就是要抓住思想，明確價值觀。企業文化的理念從提出時就不應是空的、玄的，要能夠應用于經營管理，讓企業的各種經營管理方式和員工的每個職業行為都可以從這些理念中找到依據。舉個簡單的例子：針對行人違章橫穿馬路的行為，管理部門給人的教育傾向是違章危險。雖然危害大家都知道，但違章橫穿馬路出事故的幾率并不高，很多人存僥幸心理而違規。如果把此種行為標注為“違章橫穿馬路是不道德的”，那么，作為現代的文明人，在想違章時一定會更好地約束自己的行為，效果應該會更好。所以說，要想企業文化能落到實處，價值觀、理念一定要符合企業的特點，適合自己的才是最好的。沒有正確的核心價值觀引導的企業會成為“行尸走肉”；企業價值觀與企業及員工的實際行為“兩張皮”，甚至相背離，會使企業“魂不附體”。那么要做好起飛階段的工作，我認為只有一條路可走——做企業文化診斷評估，請優秀的管理咨詢公司把比較虛的、難以把握和衡量的企業文化進行科學的診斷測量，尋找到自己企業文化的優劣點，找到文化建設的著力點和方向。

對于已經提煉得很好的企業文化理念，接下來需要制定各種制度，重要的理念寫在墻上，讓員工時時都可以看到。有些企業對于理念告知，首先從行為開始規范，對于高知人群，理念一點就透，最好從行為開始規范。有的是從制度的角度開始規范。通過種種手段，比如舉辦各種活動等進行宣傳，讓價值觀、理念深入人心。在這里需要一提的是，很多企業認為舉辦各種活動就是搞企業文化的全部，大錯特錯，這些活動是讓企業文化理念深入人心的手段，不是拿出來給外人炫耀的。企業文化只有深入每一位員工的心中，讓員工接受企業文化，才算有了一個良好的開端。

良好的開端之后，是要企業文化理念內化為員工行為。社會公眾及企業的客戶是通過員工行為來認知并感受企業文化的，員工不僅要接受企業文化，還要在自己的行為中實踐這些理念。行為規范是傳承企業價值觀十分有效的手段，可以在短時間內迅速改變一個企業的面貌。

舉一個小的工作作風改進的例子：秘書到經理辦公室接受工作安排，由于任務較多，經理的話還沒講完，秘書已經緊張得滿頭大汗了，問經理：“您能借我筆和紙記下嗎？”或說：“對不起，您剛才說的我沒記住，您能重復一下嗎？”

雖說這只是一件小事，但這是一種企業不良的文化氛圍，我們完全可以寫出如下幾條簡單而實用的職業行為規范：領導召喚時，帶好筆和本；領導布置工作時，認真記錄；領導說完后，記錄人復述一遍；最后確認時間、權限、預算等。簡短的4句話就將領取任務這一工作在共同行為上進行了倡導和規范。企業可以通過行為規范體系建設來倡導和約束，從而通過改變工作作風來培養或塑造一種精準求實的價值觀。只要大家共同遵守，良好的工作作風就會建立起來。我們可以按照20/80原則，將企業內部重點的人群和主要的職業行為逐步規范起來，慢慢地，一種我們希望的文化氛圍就可能塑造出來了。

記者：中國石化集團公司下屬百余家企業及多家境外代表處，作為大型集團公司，在進行集團文化建設中，您認為應如何處理好集團與各下屬企業之間的關系？

王吉鵬：企業文化作為一種現代化的管理手段越來越受到重視。尤其對于像中國石化這樣的大型企業集團，企業管理鏈的過長，導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基層中去，這就需要通過企業文化建設來提高管理的有效性。然而，在集團范圍內的企業文化建設實踐上，現在出現一種誤區，即總部想在集團范圍內建設一種大一統的企業文化，但是，集團下屬的每一個企業都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有自己鮮明的管理風格。如果采取過于統一的企業文化理念，就很容易在集團公司的發展中造成僵化的趨勢。

福特汽車公司是一個典型的例子。亨利·福特是一位才華橫溢的發明家，但在開創汽車業輝煌歷史的背后，亨利·福特卻有一個固執的個性，為了權力殫精竭慮，也不接受別人的看法。隨著公司的發展，在福特汽車公司的非正式文化中，亨利·福特的權威模式被制度化了，漸漸地，獨立的經理們都走了，在他身邊的全都是些阿諛奉承的人。這種內部文化極其不利于公司在面對外部壓力時進行順利調整。20世紀中期，福特本人仍死死抱住T型車不放，即使消費者的需求已經轉向了追求款式上的變化、封閉的車身設計和型號的級別化。而通用汽車卻做到了這一切。福特汽車公司的歷史說明了過于統一、僵化的公司文化給公司發展造成的不良后果。

為了使企業文化管理有效地發揮作用，在企業文化建設的理論上和實踐上需要引入一個新的概念——生態企業文化。生態企業文化表明企業文化體系是一個具有自我調節、自我完善和自我更新能力，具有不同層次的完整系統，不僅有強大的生命力，而且還與其他文化體系相適應，互為依賴，和諧共生；其他文化系統不僅包括整個社會、地區的政治、經濟、人文等，也包括企業內部的子文化。

在這方面，華電國際電力股份有限公司就做得很不錯。在企業文化建設中，華電國際著眼于建立“一主多元”的企業文化格局，堅持以總部為依托、以基層企業為基礎的原則，在對各基層企業的文化進行適度整合的基礎上，形成了共同的理念識別系統。在共同的理念識別系統的指導下，華電國際公司允許并鼓勵公司所屬各單位子文化的培育、創造和個性發展。所屬各單位子文化的成熟與健康發展，又成為公司企業文化向縱深發展的堅實基礎。由此形成的理念體系，能夠適應與協調公司集團化運營管理，符合企業文化建設和企業管理的內在規律。從更高層次來說，華電國際公司企業文化還是華電集團、發電行業乃至整個社會大文化的一個有機組成部分，而且是一個最優秀的部分。

中國石化集團公司是一個有機的整體，在生態企業文化體系中，企業所屬各單位必須適應和服從企業的一體化管理，企業每一位員工必須自覺認同企業文化。與此同時，在生態企業文化體系中并不排斥個性文化的存在，做到融合中又不失個性?？傊?，大型企業集團應建立“一主多元，尊重個性”的生態企業文化。