煤炭企業人力資源管理存在的問題及對策

何玉榮

(福建省永安煤業有限責任公司東坑仔煤礦,福建省永安市,366022)

★經濟管理 ★

煤炭企業人力資源管理存在的問題及對策

何玉榮

(福建省永安煤業有限責任公司東坑仔煤礦,福建省永安市,366022)

分析了煤礦企業人力資源管理面臨的形勢,剖析了存在的問題,并探討了煤礦企業人力資源管理對策。

管理對策 人力資源 煤炭企業 TD-93

AbstractThis paper review s and discusses the management solutions of human resources management of coal enterp rises by briefly analyzing the current situation and the existing p roblem s.

Key wordssolutions,human resources,coal enterp rises

縱觀全球,一個成功企業能夠有良好的企業形象,能夠有巨大的企業無形資產,能夠有強勢的市場競爭力,其成功有的是因為企業領導者善于駕馭市場,有的是因為它有專有技術作為核心競爭力,也有的是因為它提供優質的服務。所有的這些都和“人”有密切的聯系。在一個企業中,人力資源是最重要的資源,只有有效地開發人力資源和合理、科學地管理和利用人力資源,這個企業才能蓬勃發展、蒸蒸日上。

1 煤炭企業人力資源管理面臨的形勢

1.1 世界經濟一體化,人力資源的配置市場進入調整期

隨著世界經濟一體化向縱深推進,中國經濟已經變成了世界經濟體系的一個組成部分,因此,世界經濟體系對中國國內經濟的影響,已成為左右我國經濟發展的重要因素之一,而國內各種因素卻在很大程度上變成了輔助性的或配合性的力量。勞動力市場也將受到這個經濟大環境的影響,而且,隨著國際國內多種經濟成分的涌現,勞動力市場也將呈現出異常復雜的局面,雙向選擇將更加凸顯,人力資源流動將更加靈活,過去那種就業模式將被打破,人力資源的管理必須適應新形勢進入調整時期。

1.2 中國西部大開發與災后重建,人力資源的就業崗位進入調整期

我國實施西部大開發,旨在縮小東西部地區經濟發展的差距,同時,也為西部省份的人民創造了更加廣闊的就業機會,尤其是2008年汶川大地震之后的災后重建工作,再加上今年青海玉樹大地震,災后重建任務相當艱巨,更是加劇了西部地區勞動力需求緊張的局面。過去,經濟發達地區苦、臟、累、險的工作崗位,絕大部分是由來自西部欠發達地區的人員承擔的,現在來“低就”苦、臟、累、險工作崗位的勞動力比例大大減少。特別是在煤炭企業,那些具有多年采掘生產經驗的西部省份的職工,今年已經開始流失。人們在就業方面開始注重崗位選擇。我們的企業管理者不得不作出理性思考,徹底改變那種單純“安排崗位”的觀念,調整思維定勢。

1.3 煤炭企業深化勞動關系改革,人力資源的知識結構進入調整期

國有企業職工全員身份置換,一方面,企業與員工之間的關系就是雇用與被雇用的契約關系,員工急功近利思想比較嚴重,以礦為家扎根礦山生活的人在減少,主人翁的思想在淡化;另一方面,員工更注重自主擇業,企業之間乃至全球社會之間,人力資源流動性更強,企業員工又要根據新形勢的新要求,努力學習新知識,甚至連最起碼的應知應會的知識也要重新學習。這樣,各企業之間就形成了人力資源知識結構的調整與再調整局面,給企業的生產經營帶來一定的困難。

2 煤炭企業人力資源管理存在的問題

對于煤炭企業來說,必須面對新時期新形勢,認真分析自身在人力資源管理方面的優、劣勢,進一步重視人力資源管理,增強企業的競爭實力。筆者在煤礦企業長期從事煤炭生產經營管理工作,結合對一些同行企業的借鑒學習,認為煤炭企業在人力資源管理方面存在以下幾個方面的問題。

2.1 思想上不重視人力資源管理,人力資源開發的投入少

由于煤炭企業是一個勞動密集型的企業,科技進步的步伐比較慢,各級管理人員還沒有從思想上充分認識人力資源管理在企業經營管理中的重要地位,特別是在20世紀90年代中期,企業為擺脫經營困境,都把“減人提效”作為重要的舉措,其中不少生產經營管理骨干、技術管理骨干流失,導致后期企業高管人員出現斷層。更談不上主動去開發人力資源,因為開發人力資源要有一定的經濟投入,但這種投入與產出需要一定的歷史周期,短期是看不出效益的,極個別煤炭企業主要領導往往只注重眼前利益,忽視人力資源開發的投入,以致企業在人力資源的儲備方面處于劣勢地位,現存的人力資源思想觀念跟不上經濟發展的步伐,給企業的生存與發展帶來不利的影響。

2.2 管理上不重視人力資源配置,開發人力資源潛能的手段落后

由于勞動密集型的企業特點,煤炭企業在人力資源配置方面不盡合理,采掘一線員工與生產、生活后勤員工比例不協調,地面崗位人力資源過剩,井下輔助生產工人超員,采掘一線工人不足。另外,采掘一線職工隊伍的人員結構也不盡合理,技術熟練的工人十分緊缺,有時要物色一個帶班的班長都相當困難。同時,煤炭企業不注重開發人力資源的潛能,表現在3個方面。

(1)在選人用人方面責備求全,喜歡趕時髦。提拔任用干部都采用公開招聘,這無疑是體現“三公”的一個好的形式,但往往也會把會干實事、不會考試、不善表達的人擋在門外,而把作風漂浮、夸夸其談的人推到領導干部崗位。

(2)在激勵職工方面手段單一,單純靠提高顯性收入,而在隱性收入方面沒有有效的激勵手段。

(3)在其它政治待遇方面發展空間也有限。專業技術人員當中機遇把握比較好的人可能占據好的行政職務,絕大多數專業技術人員要在那邊等機會晉升,一線的員工發展希望更加渺茫,這樣,一定程度上影響了職工的企業主人翁意識。

2.3 行為上不重視人力資源調和,培育企業凝聚力方面成效差

隨著改革向縱深發展,計劃經濟時代的各種弊端得以根除。勞動生產率得以不斷提高。企業經濟效益逐年提高,企業各級管理人員的待遇也跟著攀升,采掘一線工人的收入也逐年增長,但一線工人的各種待遇與管理人員還是無法比擬,他們的工種沒有辦法選擇,他們的成長道路很窄,甚至在一線辛辛苦苦干出來的血汗錢被各種考核和罰款沖抵掉一部分,特別是在材料消耗、安全管理、質量標準化考核對一線工人相對比較嚴格,處罰力度也比較大。今后應對一線工人要有一定的寬容心態。否則,把采掘現場管理的責任全部推給一線工人,特別在處罰方面過于嚴格,容易把一線工人置于企業的對立面。久而久之,職工開始離心離德,企業就會失去向心力和凝聚力。在專業技術人員的任用上也是如此,除了個別特別優秀的以外,每個人的差距本來就不是很大,如果我們對他們責備求全,一些專業技術人員就很難成長,最終是凝聚不了他們的心,甚至把他們逼到私人小煤窯去。

3 煤炭企業人力資源管理對策

3.1 制定人力資源規劃,建立完善的培訓機制

煤炭企業要把人力資源當作重要的市場競爭力來對待,制定好人力資源總體規劃。要充分認識世界經濟環境、社會發展環境、企業所處地域的人文環境等對企業經營管理和經濟發展的影響,要針對復雜多變的經濟建設環境,補充、儲備各類人力資源,保證企業經營管理所需的各個崗位的管理人員能夠有序銜接。另一方面,煤炭企業各級領導干部,要切實重視人力資源的培訓工作,要系統地、前瞻性地制定職工的培訓計劃,并且有計劃有步驟地實施,使我們員工的思想觀念跟上時代發展的要求,這樣,能夠保證我們的企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3.2 重視筑巢引鳳工作,建立公平的用人機制

要認認真真落實好企業的留人政策,做到政治留人、待遇留人、感情留人多種渠道的有機結合,為企業員工營造良好的工作環境、生活環境和學習環境。對在冊員工的使用上,應做到以下3點。

(1)公平委任干部。一定要用好的作風選人和選作風好的人,嚴格按照《條例》的要求選拔任用領導干部,要堅持做到群眾推薦、組織考核、公開競聘等多種形式的選人用人制度,讓有能力挑大梁的員工有一個公平競爭的機會,這樣,企業就能夠選聘到品學兼優的領導干部。

(2)公正評價員工政績。在政績的評價上一定要堅持實事求是的態度,誰都希望自己做出工作成績,并得到肯定,但工作成績的取得不僅需要主觀努力,而且需要一定的工作條件和相互配合。要發揚民主作風,實事求是地評價,以免企業員工無功自傲或有功受屈,讓每個人都熱愛自己的工作,并對工作充滿信心和希望。

(3)公平調解矛盾。在矛盾的調解上,一定要把握好度,恰到好處。矛盾是客觀存在的,一旦出現矛盾就應該進行調解,多聽取當事人的意見,及時溝通,使人員始終處于團結、和諧、熱情高漲的工作氣氛之中。

3.3 幫助員工設計職業生涯,建立公正的激勵機制

盡管煤炭企業已經實現了企業員工的全員身份置換,但是鑒于煤炭企業的特殊性,煤炭企業仍然要努力保持員工隊伍的相對穩定,仍然要按照培育主人翁精神的要求,培養員工“以礦為家、以煤為業”的思想。要從以下3個方面做好工作。

(1)要有合理的收入。企業要根據社會經濟發展和消費總體水平來設置員工的收入,一個初涉社會工作的新同志,面臨的就是成家立業的第一大問題。

(2)要有個人發展空間。一個人到社會參加工作,都想得到認可,而這種認可最終要通過一個人的地位來體現,但是,企業的機構又不能太龐大,行政崗位常常是呈現“僧多粥少”的狀況,要設置技術工種崗位讓他們有施展才華的機會,不僅從專業技術人員系列這條線,還要設計實務技能的普通職工的技術線路,如初級工、中級工、高級工、技師等,讓每個人的職業生涯都有晉升的機會。

(3)要解除后顧之憂。除了正常的養老保險外,職工的住房問題是當今從業人員最大的后顧之憂,一些企業設置的收入和住房公積金,100年還買不起房子,這種體制只能把人逼走。煤炭企業要根據每個人貢獻的大小,分層次享受住房公積金,要設置對煤礦企業服務越長、享受的住房公積金越高的體制,因為煤礦很難錄用女工,許多是職業禁止的,只能按照單職工來進行設置,最長要讓職工為煤礦服務20年能夠買得起房子。這樣,職工就能明確自己在企業的發展生涯,就會努力工作,為自己的人生進行打拼,企業與員工就能實現雙贏。

3.4 樹立良好的企業形象,建立科學的開發機制

一個良好的企業形象是企業的軟實力,也是企業市場競爭力的重要因素,更是一個企業吸引人才的至關重要的因素,煤炭企業要注重樹立良好的企業形象,讓社會上各種人才能夠自愿選擇煤礦度過他們的職業生涯,要從社會上開發各種對煤礦企業有用的人才。對加入煤炭企業的員工要加以科學的開發和利用。

(1)要用好現有人力資源。一個優秀的管理人員必須學識、人品、經驗俱佳。筆者認為煤炭行業最大的成功就在于教育干部。多年來,許多管理人員不僅兢兢業業干好本職工作,所積累的經驗也是相當寶貴的,一定要用好這些人力資源。

(2)要引進緊缺人才。目前的企業管理僅僅停留在成本管理上,但要實現企業擴張戰略,就必須懂得資本運營,引進一些理財專家,真正把企業做大做強。

(3)營造良好的成才環境。每個人對個人的發展和對所在單位的發展總是存在某種預期,而且個人的發展預期更為強烈,一定要讓優秀的企業管理人員能夠看到成長的希望,讓他們真心實意地留在企業,謀劃企業發展大計,并自覺地為煤炭企業的發展竭盡全力做貢獻。

(責任編輯 張大鵬)

Problems in management of human resources of coal enterprisesand its solution

He Yurong

(Dongkenzi Coal M ine,Yong’an Coal Industry Co.,L td.Yong’an,Fujian p rovince 366022,China)

何玉榮 (1963-),男,1986年7月畢業于福州大學采礦工程專業,采礦高級工程師,長期從事采掘技術與管理工作,現任東坑仔煤礦礦長。

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