“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能

□文/滕斌圣

“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能

□文/滕斌圣

“All the Industry Chain” is not Omnipotent

在發(fā)展模式上，近來一些中國企業(yè)陷入了僵局：因為碰到低成本制造的天花板，他們急于尋找轉(zhuǎn)變的方向。《易經(jīng)》上說：窮則變，變則通，通則久。巧的是，不少企業(yè)選擇在“通”字上做文章，積極“打通產(chǎn)業(yè)鏈”，以求控制風(fēng)險，獲得快速發(fā)展，然而，“全產(chǎn)業(yè)鏈”是全能的嗎？

垂直一體化的風(fēng)險

打通產(chǎn)業(yè)鏈，是指企業(yè)打破行業(yè)分工，同時介入產(chǎn)業(yè)鏈上下游多個環(huán)節(jié)，形成一定內(nèi)部供需關(guān)系。這種戰(zhàn)略又叫垂直一體化，即將技術(shù)不同的生產(chǎn)、營銷或其他活動置于同一所有權(quán)控制之下，通過行政的內(nèi)部化手段來抵御外部市場的不確定性。雖然一體化可能為企業(yè)帶來優(yōu)勢，但也存在相當(dāng)風(fēng)險。垂直一體化經(jīng)營會導(dǎo)致企業(yè)專業(yè)化不足并分散核心能力。垂直一體化程度越高，企業(yè)內(nèi)部專用資產(chǎn)就越多，外部靈活性就越趨弱，這種彈性的喪失將降低企業(yè)應(yīng)對外部變革的能力。

此外，垂直一體化還會加劇競爭。眾所周知，波音公司不會進(jìn)入航空業(yè)，電信公司也不宜自己生產(chǎn)設(shè)備，因為這樣會造成上下游之間的競爭關(guān)系，而好的供應(yīng)商不應(yīng)該成為其客戶的競爭對手。上下游要兩者兼得，而不為同行所忌，并非易事。

同時，在垂直一體化的公司，需求信息很可能在沿著供應(yīng)鏈傳遞的過程中被曲解，其結(jié)果將導(dǎo)致過多的庫存?？梢?，垂直一體化的風(fēng)險來自于企業(yè)應(yīng)對外部沖擊的能力，同時還增加了企業(yè)內(nèi)部協(xié)同和聯(lián)動的風(fēng)險。

特定條件下的一體化

成功的垂直一體化戰(zhàn)略，需要滿足相當(dāng)?shù)臈l件，這些特定條件包括產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)特征以及企業(yè)核心能力在價值鏈中的可傳遞性等。具體包括以下幾種情況：

——上下游行業(yè)集中度大，關(guān)鍵性資源稀缺

鐵礦石行業(yè)集中度高，日本的三井集團(tuán)，從巴西的礦山資源到港口，到遠(yuǎn)洋運輸，再到產(chǎn)業(yè)下游的煉鋼、型材生產(chǎn)，直到最后的消費產(chǎn)品制造都有介入。鐵礦石采掘采用財務(wù)入股的方式，遠(yuǎn)洋運輸有三井商船和船舶，鋼鐵生產(chǎn)有新日鐵，最終消費產(chǎn)品則有豐田、索尼等頂級品牌。通過戰(zhàn)略合作和交叉持股的形式，綜合商社模式將產(chǎn)業(yè)鏈從頭至尾的企業(yè)利益綁定在一起，減少了上游資源稀缺帶來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。

但是，某些垂直一體化卻未必體現(xiàn)掌握關(guān)鍵性資源的原則。以中糧為例，其業(yè)務(wù)鏈條奇長，涵蓋了從種植到B2C消費品的全部食品鏈，但是沒有一個環(huán)節(jié)稱得上有強大的控制力。比如在糧食領(lǐng)域，關(guān)鍵的資源如農(nóng)業(yè)技術(shù)等，中糧無法掌握。只能返身往下游不斷伸展，直接面向消費者，打造終端產(chǎn)品的品牌和營銷，這雖然符合中國內(nèi)需發(fā)展和人口紅利，畢竟品牌分散，如同張開了五指，形不成拳頭，除了食品安全牌可打，很難形成協(xié)同效應(yīng)。

——核心競爭力可以跨行業(yè)傳遞，形成競爭優(yōu)勢

美國泰森食品是世界上規(guī)模最大的禽肉加工企業(yè)，其成功部分在于實現(xiàn)了禽肉生產(chǎn)加工的高度一體化，實現(xiàn)了產(chǎn)品附加值的最大化。近年來，肉類行業(yè)向養(yǎng)殖規(guī)?；?、加工集中化、行業(yè)縱向協(xié)同和市場集中度加快轉(zhuǎn)型，大量中小企業(yè)面臨被并購和倒閉的命運。在此背景下，泰森公司通過從飼料、飼養(yǎng)到生產(chǎn)的一條龍整合，革新了家禽業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了更高的價格和毛利。

——上下游影響力大，需控制以確保本行業(yè)地位

電影產(chǎn)業(yè)鏈包括影片制作、拍攝、發(fā)行和院線上映等環(huán)節(jié)。作為一家民營公司，保利博納的核心競爭力是電影發(fā)行。2003年開始，為鞏固壯大其發(fā)行業(yè)地位，保利博納開始介入上游電影投資和制作，2005年，保利博納控股的院線管理公司和廣告公司成立，開始向下游的終端市場擴張。與參與制作一樣，保利博納進(jìn)入下游電影院業(yè)務(wù)的做法，其目的也是為了增加對制片方的影響，以確保其主業(yè)電影發(fā)行的市場地位，獲得更多的影片發(fā)行權(quán)。所謂“根深才能蒂固”，向上下游伸出觸角，未必為賺上下游的利潤，能做到“固本”才見高明。

——上下游打通具有成本優(yōu)勢，或為政策所要求

我國煤—電—鋁聯(lián)營主要是源于國家的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，順應(yīng)循環(huán)經(jīng)濟、生態(tài)經(jīng)濟的社會大環(huán)境，東方新希望通過投資建設(shè)坑口電廠、電解鋁廠、生物工程公司，把看似不相關(guān)的鋁土、煤礦、飼料和奶牛養(yǎng)殖等業(yè)務(wù)用一條線聯(lián)系了起來，通過塑造上下游的氧化鋁、電解鋁、火力發(fā)電、賴氨酸、飼料等產(chǎn)品鏈，整合了產(chǎn)業(yè)鏈條，降低了各個環(huán)節(jié)的采購成本，避免價格控制，并激活各個業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。當(dāng)然，煤電鋁一體化過程也體現(xiàn)了垂直一體化對于系統(tǒng)風(fēng)險的敏感，國家政策在相關(guān)行業(yè)任何環(huán)節(jié)的變化，都會對此一體化戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。

——上下游打通能創(chuàng)造更多的商機

迪斯尼依靠影視和樂園業(yè)務(wù)發(fā)展其他衍生產(chǎn)品，其產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)包括“書籍出版—動畫制作—影視發(fā)行—主題樂園和度假村—玩具家居等消費品”。這一模式在美國是成功的。但是在中國市場，由于迪斯尼的影視業(yè)務(wù)發(fā)展受限，使得上下游聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)不能得到足夠的發(fā)揮。離開了影視這一核心業(yè)務(wù)的支撐和帶動，僅靠衍生品的銷售，公司發(fā)展受到制約。

一體化的挑戰(zhàn)

前面介紹了一些有利于縱向一體化的條件，接下來看看不利和挑戰(zhàn)，主要包括以下幾個方面：

管理水平與產(chǎn)品鏈的匹配。隨著縱向一體化以及產(chǎn)品鏈的延伸，企業(yè)的可支配資源種類增加，資源的分配方式由原先的外部市場調(diào)節(jié)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部管理，這必然會提高企業(yè)管理的難度并對管理水平提出更高的要求。同時，企業(yè)規(guī)模的擴大增加了對員工的監(jiān)管難度，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與信息傳達(dá)的渠道通暢度下降，這將降低企業(yè)對市場反應(yīng)的靈敏度，企業(yè)決策的及時性將難以保證。長此以往，企業(yè)的市場競爭力會下降。

資本與融資能力。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大和邊界的不斷延伸需要雄厚的資本支持，要有相當(dāng)?shù)娜谫Y能力作保障。一旦資金出現(xiàn)短缺，會影響產(chǎn)業(yè)鏈的正常運行甚至使其斷裂。

主營業(yè)務(wù)與配套業(yè)務(wù)的關(guān)系。大多數(shù)企業(yè)傾向于重要投入品的“自給自足”，以防止因重要投入品供應(yīng)不穩(wěn)定而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動，因此很多企業(yè)變成了“小而全”的全能工廠。雖然在市場不完善的情況下這是正常的做法，這種縱向一體化顯然缺乏效率。

以上不利因素，使企業(yè)在面對不同外部條件時，必須有選擇地實施或放棄一體化戰(zhàn)略。具體來說，不適宜采用縱向一體化戰(zhàn)略的情況主要有以下幾種：

——上下游行業(yè)吸引力不夠，利潤不高

——上下游市場龐大，介入后只能小打小鬧

——產(chǎn)業(yè)鏈某些環(huán)節(jié)的波動遠(yuǎn)大于其他環(huán)節(jié)

——上下游行業(yè)能力要求區(qū)別巨大

“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能

“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能，它要求價值鏈各個環(huán)節(jié)均衡發(fā)展，否則難以形成協(xié)同效應(yīng)。全產(chǎn)業(yè)鏈拉長的不僅僅是產(chǎn)品線，還有更復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)線，其經(jīng)營系統(tǒng)風(fēng)險必然較大。這種風(fēng)險存在于兩個層次，一方面是能否成為一個整體性企業(yè)，即一體化是否帶來“協(xié)同效應(yīng)”；另一方面則是企業(yè)成為一個整體后抵御外部風(fēng)險的能力是否降低。

總之，垂直一體化是行業(yè)或者經(jīng)濟處于一定階段的產(chǎn)物，是階段性的解決方案，而不是一種常態(tài)。本質(zhì)上，垂直一體化類似傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟：兩者都假設(shè)某種從上而下的嚴(yán)密組織不但可行，而且具有穩(wěn)定性的優(yōu)勢。中國經(jīng)濟發(fā)展的歷史證明，這種假設(shè)難以成立。隨著計劃經(jīng)濟“放之四海皆不準(zhǔn)”，逐漸被時代所拋棄，垂直一體化也很難在中國獨領(lǐng)風(fēng)騷。要真正做到“通則久”，企業(yè)還需尋找適合自身的商業(yè)模式，而不是一味依靠打通產(chǎn)業(yè)鏈。

本文轉(zhuǎn)載自《北大商業(yè)評論》

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