實施扁平化管理的利弊分析

張延華劉璞

1、大慶油田工程建設有限公司163453；2、大慶油田龍豐實業公司163453

實施扁平化管理的利弊分析

張延華1劉璞2

1、大慶油田工程建設有限公司163453；2、大慶油田龍豐實業公司163453

近年來，國內外著名公司相繼完成了從金字塔管理組織向扁平化管理組織的轉化，實現了管理效率和企業效益的大幅提升。隨之出現了各行業蜂擁而上的扁平化潮流。究其原因，只能說是對扁平化管理的認識發生了錯誤。管理行為是因為策略而存在，扁平化管理也是配合策略產生的結果。本文從正反兩個案例分析是否一定要實施扁平化及扁平化到底意味著什么。

扁平化管理；利弊；分析

管理學大師德魯克指出，“組織結構不良最常見的病癥，也是最嚴重的病癥是管理的層次太多。組織應設法盡量減少管理層次，以形成一條最短距離的指揮鏈”。他甚至斷言，“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式組織結構演進”。美國麻省理工學院院長厄蘭格本甚至認為，未來的企業將不再需要中層管理部門。在這里，大師們非常明確地告訴人們：扁平化管理是配合策略產生的結果。

一、國內外案例分析

在過去的10余年間，一些世界著名的大公司和國內一些知名企業相繼完成了從金字塔管理組織向扁平化管理組織的轉化。這些企業實行扁平化管理后，大大縮短了管理高層與基層之間的距離，減少了信息反饋和決策的中間環節，從而加快了對市場變化的反應速度；通過實施扁平化管理，也使得企業中上下級之間的溝通相對容易，基層管理者的積極性、創造性被充分調動起來；此外，裁減中層管理人員大大減低了企業的管理成本，提高了企業的經濟效益。但是，我們也不能忽視在實施扁平化管理過程中失敗的教訓。下面，從正反兩個案例分析實施扁平化的環境條件、扁平化到底意味著什么。

案例一：美國通用電氣公司

1981年，韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬職工，其中有經理頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。在這種組織結構框架下，通用電氣出現了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現象經常發生，所以企業對外界環境反應不靈敏，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。

為了適應環境的變化，徹底消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇果斷改革，從1981年到1992年，砍掉了350多個部門，管理機構由12層扁平化至5層，副總裁由130名減至13名。扁平化的結果是：12年里，銷售收入增長了2倍半，稅后凈利翻了3番。為此《金融世界》將韋爾奇稱為1992年度的最佳總裁。

通過通用組織結構扁平化的變革，我們可以看到：扁平化直接要解決的問題是提高信息傳遞的能力，加強組織對環境的適應性，但其最終要解決的問題還是要實現公司業績的不斷上升與股東價值的最大化。

是不是一定要減少管理層次？

表面上看，如果不減少組織的管理層次，就無法實現扁平化。也正是基于這樣的認識，國內許多企業盲目地實行了所謂的扁平化。從以下案例分析這個問題。

案例二：國內某IT產品貿易公司

張總是國內某IT產品貿易公司經理，該公司年銷售額達3000多萬。IBM公司推行“扁平化”后出現的生機勃勃讓他心動。于是，張總決定對自己的公司實施扁平化改造。他花了兩個月的時間，將原有的四層結構（總經理—事業部經理—產品經理—一般員工）精簡為三層（總經理—產品經理—一般員工）。

由于組織變革的時點選在銷售的淡季，所以一切都進行得非常順利。然而，淡季過后，公司的業務量急升，他桌面的待辦公文也越堆越厚，他的工作時間也越來越長，反而出現了好幾次因為合同遲遲不能敲定而造成客戶流失的情況。

張總及時反思失誤的原因，發現這幾次都是因為流程在自己這里停滯了——由于工作太多，沒有能及時審閱產品經理們擬好的合同。于是，他又開始大幅向下授權。但授權后，由于產品經理缺乏對年度營銷策略的規劃，并沒有出現旺季熱銷的景象，銷售額同比下降16. 4%。同時，由于缺乏對銷售成本的控制，最終導致銷售成本同比上升了22. 7%。

扁平化到底意味著什么？

通用的扁平化之所以成功了，是因為其通過扁平化使得企業對環境的反應更敏捷了，這種敏捷來源于決策點距離信息源更近了。所以扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產生于發生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。

決策重心的下移意味著對處于組織中不同層次的微觀主體提出了更大的挑戰：面對信息，他們有沒有決策的能力？他們的決策能否引導組織朝正確的方向發展？這才是問題的關鍵。

事實證明：張總的產品經理沒有這樣的決策能力，所以其即使實現了管理層次的扁平化，業績卻大幅下滑。

通過對比我們看到：在決策點與信息源距離相同和組織中不同層次的微觀主體素質相同的情況下，傳統金字塔式的組織結構比扁平化的組織更有效率。因為每個管理者的管理幅度窄，關注的問題并不是很多，他對信息的反應速度自然就比較高。相反，扁平化的組織結構下，管理者的管理幅度增大了，上級對下級的業務督導及提取最重要、最有價值的信息的準確性受精力限制，影響信息的及時利用。

另外，組織結構扁平化的過程是一個給組織瘦身的過程，組織中多余的部門和人員應該被扁平掉，因此，所有的管理層級都必須通過“對創造價值是否有所貢獻”的考驗。如果不能有效界定部門、人員存在的必要性，將原本有現實功能與意義的部門不加區別地砍掉，將造成企業功能的缺失。

張總忽視了“事業部經理”這一管理階層在營銷策劃和成本控制兩方面的功能，導致銷售額下降和銷售成本上升。

二、扁平化管理的利與弊

從成功的案例中我們不難看出：企業推行扁平化管理后，管理層及減少，管理幅度增大，橫向協作增多，各基層部門職能權限相對擴大，管理的復雜程度提高。這就要求必須加強企業內部各部門之間的協作意識和服務意識，構建一個開放性的、運轉靈活、反應迅速的責任利益共同體，打破以往被“固化”了的僵化體制，盡最大可能調動員工的工作積極性。但是，扁平化管理有一定的弊端或問題，在企業管理中不容忽視。

一是人的綜合素質參差不齊。扁平化管理的初衷是為了應對“市場行情瞬息萬變，信息的多級傳遞使企業無法及時有效地做出反應”的弊端而進行的高度分權，而高度分權的前提必須是以員工良好的知識技能和技術素養、高度的責任心和自覺性作為保證。而在實際工作中人的綜合素質是參差不齊的，高素質人力資源嚴重不足。

二是管理控制難度增大。有效的控制標準一般應具備穩定性、具體性等特點。若控制標準不能保持相對穩定，其本身不斷變化，無異于自行廢止和破壞。同樣，若控制標準缺乏具體性，則控制免不了導致主觀主義。隨著扁平化組織管理幅度大大增加，制定穩定而具體的控制標準的難度也將增大。沒有穩定而具體的控制標準，自然有可能導致管理的失效、失控。

三是對高層決策者的要求太高。“扁平化管理”思想的建立和實施，考驗決策者是否有足夠的智慧將推行“扁平化管理”成為一項上至決策層下至員工都積極參與的集體項目，而不僅僅是決策者個人的行為；同時，扁平化在一定程度上取決于授權，而授權的藝術要求管理者有很高的監檢和激勵能力。

[1]（美）彼得.德魯克.管理的實踐.機械工業出版社.2005