留任還是離職
——影響外派回任人員決策的因素分析*

● 葉曉倩

留任還是離職
——影響外派回任人員決策的因素分析*

● 葉曉倩

編者按隨著企業發展的國際化，外派人員成為了重要的工作群體。以往，企業大多更關注外派人員的派前和派中管理，對回任環節卻鮮有重視，而這也直接導致了外派人員的大量流失。目前，我國圍繞外派人員回任問題的研究還比較薄弱，特別是缺乏理論上的深度探索和實踐中的理性嘗試。我們希望此次專題能推動我國各界對這一緊迫而現實難題的探討和思考，為企業建立科學有效的外派人員回任管理機制提供理論和經驗指導。

本文分析企業外派人員回任過程中的關鍵變量，剖析影響回任人員工作意愿的主要因素，為企業提高回任人員留職率提出了一些應對之策。

外派人員 回任管理 回任預期

具有國際就職經歷的員工是企業開拓海外市場的重要人力資源，這導致外派問題成為國際人力資源管理的一個研究熱點。以往人們常常認為外派后的回任很簡單，然而有關的研究結果卻表明回任其實并不簡單，甚至可能會難于外派過程。Adler（1986）、Black和Gregersen（1999）等研究發現，有10%-25%的回任人員在歸國后的第一年就選擇了離職。據2003年Suutari和Brewster的調查，有高達60%的外派回任者在考慮離開公司。如果外派回任人員持續保持較高的離職率，那么很可能導致企業跨國經營競爭戰略的難以為繼。

一、外派回任人員面臨的主要挑戰

首先，因為母國與它國之間會存在較大的文化和環境差異，所以外派人員最易遭遇文化休克。在跨國公司里，外派人員或其家屬因文化休克不得不終止國外工作任務而提前回國的例子不勝枚舉。然而，當已經適應了異國文化環境的外派人員重返母國時，卻又出現了對自己國家文化的不適應癥狀，也就是所謂的“重返本文化休克”。這種重返本文化休克如果處理不當會帶來較嚴重的后果，如造成同事及家庭沖突、變得消極被動而無所適從，嚴重影響回任人員職業的繼續發展。

此外，外派人員在回任期間還會面臨很多不能預見其程度大小的改變，比如職責、權力、人際關系和可用信息及工作區域等的變化。如果不能有效應對這些改變，他們將會遇到更多的問題和挑戰，諸如工作和崗位的確定、晉升的機會、職業發展的支持等等；如果遭遇到母國組織對其回國的忽視、對其家庭情況的漠不關心、公司人力資源部對其回任中遇到的困難持不同意見及與同事相處不融洽等問題，外派人員的挫敗感會更加強烈。

正是由于回任過程伴隨著眾多的困難，回任前的準備工作非常重要，如做好因文化、環境的改變和回任經歷因果歸因等相關問題的準備。能夠最終判斷回任者調整成功與否的標準，要看他們是否獲得了合適的工作、經歷了較少的跨文化調整困難以及是否只有很低的離職傾向。

二、回任過程中的關鍵變量

（一）回任經歷及回任預期

接受外派任務前以及外派期間的經歷對回任過程中的預期有影響，一個有過多次外派經歷的回任人員會更懂如何向母國組織提出要求及如何引導回任朝積極的方向發展，組織此時面臨的問題之一就是如何處理回任人員的高預期。對于沒有經驗的回任者，要注意區分哪些預期對于組織既現實又能夠被滿足。如果外派人員對于回任的預期得到了滿足，員工和組織間的合約才能起作用，回任者的留任幾率才會增加；如果預期沒有滿足會對回任者的留任產生消極影響；如果回任經歷傳遞給個體的信息是他（她）在回任過程中得到了組織的支持，那么回任者和組織的契約關系就會增強，留任的意愿也會增強。回任員工預期一般有三個主要組成部分，即工作、互動和總體。而預期的形成受到三個方面的因素影響，即動機、信息和早期的經歷。為了創造積極的經歷，增加回任員工留任的可能性，管理部門需要制定完善的回任計劃，該計劃既要能影響回任員工的預期也要能影響現實。

（二）回任動機及回任調整

組織需要識別回任者的預期，了解回任者的動機以辨明他們的留任對于組織有何意義。回任動機與外派動機關系緊密，這一行為抉擇極大程度上影響其將來的職業生涯發展。當初的外派動機會產生某種預期，而且寄希望于將來回任時能夠實現這些預期。無論是外派人員還是回任人員，其行為動機與組織相比都會有差異。這種差異主要表現在職業生涯發展、補償計劃和冒險方面，如在進行全球范圍內的業務擴張時，違抗公司的意愿從事滿足項目目標和傳遞母國公司文化的活動就是因組織和個體間的差異所致。要想取得雙贏的結果就需要雙方相互理解和達成協議，在設立對工作的預期時得有個標準，即多大程度上的實現是可以接受的。

此外，回任后要經歷一段時間的過渡期調整，這種調整既有地理位置上的，也有因文化、政治、經濟形式的差異所致，同時還涉及組織間（國外與國內）的調整，其目的是要成功管理其過渡期以適應返回母國以后所面臨的本質上的變化。回任調整一般會受到四個變量的影響：個體變量，包括態度，價值觀和性格；工作變量，指與個體工作有關的任務屬性；組織變量，即母國組織的特有屬性；非工作變量，包括回任者的朋友、家庭和一般環境。這四個變量也影響著回任者職業生涯規劃的制定。

（三）信息

信息是管理和理解回任預期的關鍵因素。回任員工只有依靠相關信息，才能有機會與母國組織和環境進行有效地溝通交流。母國公司既要讓回任員工了解母國的宏觀環境，如社會、政治和經濟形勢，也要提供關于工作變化、職業變化的情況，如角色內涵，角色定位和角色沖突。新型的溝通技術如互聯網和電子郵件有助于組織向外派人員及回任人員及時提供有關信息（如招聘信息）。另外，外派期及即將回任前不定期地返回母國也可以獲得有關信息及加強與母國組織或其他對象的溝通。

三、影響回任人員留任的關鍵因素

外派回任是一個較復雜的過程，許多因素影響到回任安置，如組織變革、職業變換、經濟因素和家庭問題及心理壓力等面。

（一）對組織心理契約履行的感知

回任階段的早期心態更容易受到挑戰，這種心理變動受到回任者感知到的組織早先承諾與他們現實經歷的外派過程和回任期間組織表現之間差異的影響。不順利的回任過程及不滿意的回任結果令回任者沮喪，由此導致的挫敗感會轉變成離職傾向或者對于組織的低承諾。反之，如果感覺母國組織的做法令人滿意，則外派回任人員不太可能去尋找別的工作機會，也更有可能持有高組織承諾。

就離職傾向而言，感知到的心理契約履行對回任人員的影響更甚于來自外派前后的職位、薪酬和技能改進的變化。如果回任人員感覺到來自雇主的關心和支持，即使離職的成本相對較低、收益卻較高，人性化與合意的工作環境也會讓忠誠地留下來。相反，如果回任者覺得雇主背棄了承諾，即使離職成本高、收益低，他仍可能選擇離開。

因此，跨國經營企業若想改變回任人員的離職傾向，不僅要重視各種激勵手段，也要注意落實外派前和外派期間所給予的承諾。同時，組織還要保持與回任人員的開誠布公的溝通和交流，避免回任人員產生誤會及有不現實的預期。當然，有時因特殊原因組織對心理契約的違背無法避免，此時需要管理者及時處理好回任者的消極反應，管理者適當的關心和支持行為可以極小化回任者的消極反應。

（二）回任過程中的組織支持

對于回任過程所面臨的一系列問題，組織應給予足夠的支持。組織使用的傳統方法有：為外派人員的回歸做準備；為他們尋找合適的崗位；在國外設立顧問制度，著力于他們的職業生涯管理等等。但如今更強調組織提供職業生涯輔導和引導職業探索；提供利用網絡和信息收集的技能培訓和要有完善的組織績效評估系統。但是組織提供支持往往會受到一些因素的影響，如母國與東道國文化差異大小、外派人員曾經返回母國的時間和頻率、在東道國工作時間的長度和離開母國的總的時間、外派者及家庭成員的“調適”質量的高低。為此，組織應當做好以下事情：

1.提供培訓，增強回任人員的跨文化適應性

如果回任者因外派任務所需不得不在國外居住較長時間，對于國外文化環境的較好適應反而會造成回任時不太適應國母文化，因此帶來較大心理落差而導致壓力。對于這種類型的回任員工，組織要盡早提供心理輔導師或顧問以幫助其平穩渡過文化調整期，建立有回任培訓計劃，尤其是針對重返母國文化的培訓計劃。回任培訓計劃應包括：針對重返母國文化沖擊的培訓；壓力管理；及重回組織后如何溝通的有關培訓等等。

2.協助規劃職業生涯

回任者的職業生涯需要重新規劃并進行適當的職業生涯管理，在設定目標和行動計劃時，公司和個人的目標應能夠達到某種契合，并且所有的規劃和管理均要得到管理者的支持。由于大多數回任人員仍會期待較傳統的職業生涯發展路徑和追求較少的職業變化，職業生涯的自主探索可能并不受歡迎。此時，組織要多提供信息和幫助，以協助回任人員做好職業生涯規劃。有關職業生涯發展路徑的探索，組織除了提供綜合信息支持和經濟利益支持，還要就其職業生涯規劃提供專門幫助，比如通過職業生涯輔導和教練的形式進行引導，通過提供建設性支持和資源予以協助。

3.制度保障

跨國經營企業要有效解決回任人員的離職問題，應將有關實踐活動以制度的形式規定下來。公司高層及管理層都要重視回任人員的安置，參與制定制度中的關鍵組成部分。人力資源部門要針對不同回任情況做出具體的安排和處理，與回任員工進行充分的溝通和交流，既要遵循制度辦事，也要從人性化的角度提供支持和幫助。

（三）個人因素

1.探索職業生涯

外派對于一個人的長期職業生涯可能是一種冒險。有研究數據表明，在1986年，被調查的執行部門認為外派能促進個體提升的約占68%，然而到了2001年就只有約36%的被調查部門持相同觀點。外派回任者本人要想負責任地應對過渡期，在執行外派任務末期及完成外派任務以后就要較多地參與職業探索。職業探索包括收集與自己有關的和各種已改變的母國環境的職業選擇信息，其目的即是要培育、開發事業，讓事業取得進步。其實與職業探索和職業選擇有關的活動在不同的職業生涯周期階段總在反復進行，它包括建立關于環境和自己的知識和信息；職業生涯發展路徑的選擇意圖及更多關于職業生涯的決定。需要注意的是職業探索需要以職業目標為導向，信息的收集必須在探索階段的早期就要進行并且以能促進職業生涯以后階段的決策成功制定為原則。

回任者需要弄清楚自己的興趣、價值觀及以前的經歷，通過反復思考以獲得對于自己的深度了解，才能清楚地認識到自己想要什么和希望完成外派任務后的工作環境與自己能力的相符程度。MacDonald和Arthur（2005）認為，外派人員回國所面臨的主要問題之一是缺少職業生涯發展機會。為了緩和這一矛盾，從個體角度來說，在歸國前就要考慮自己即將面對的職業發展路徑，這種職業探尋包括調查各種新的可能職業選擇，歸國后職業生涯的自我管理和尋找新的職業生涯發展機會。職業、組織或行業的新信息不僅可以幫助歸國人員作出更合理的職業決策，使目標設置更加具體和實際，還可以評估各種選擇的適合度。總之，個人的職業生涯總會受到外在因素（如環境）的影響，受到外在資源的約束，外在因素與內在（如自我主導）過程對于回任期的職業生涯探索是互補的，通常同時發生和相互影響。

2.調整回任預期

回任者對于回國后的工作和職業生涯發展機會一般都會持有某種預期，回任預期來源于外派形勢和經歷。預期不同于希望，希望是一種意向或愿望，而預期是認知和經歷后的結果。根據期望理論，對于工作，預期與個人的現實情況越一致，個體就越滿意。一般而言，多數在國外生活過一段時間的外派人員都會對回任持有較高的預期，包括工作的挑戰性、不同的工作機會、較高的補償和收益等。然而，他們的回任經歷卻可能遭遇“與預期反差很大”的現實。

面對這種挑戰性過渡經歷，需要回任人員努力做好自己的職業生涯管理，既要適度調整預期，也要對其它職業選擇進行探索。回任者擁有越高希望，當預期不能實現時將面臨越多的失望。如果個體能將障礙視為機會而非威脅，就要盡力尋找替代方法解決問題。預期其實也是一個調節因素，個體覺得越多的預期（尤其是關于回國后的工作和職業生涯發展機會的預期）沒有滿足，就會在回任階段結合外派經歷、價值觀和愿望進行越多的探索，這種積極行為有助于他們在組織內外尋找到各種職業選擇機會來實現自己的抱負。

3.積極應對改變

回任包含著主客觀職業生涯的過渡。當母國組織提供的工作幾乎用不到回任人員的國際職業能力，或者剛回國暫時不能適應母國文化時，為適應新形勢的變化，就需要回任者進行主客觀職業生涯過渡期的調適。積極適應變化的行為包括：努力改變工作環境的行動；努力尋找信息或者是尋求額外的培訓；重新評估心理（如嘗試著積極地概括問題，然后充分利用工作帶來的好處）；心理撤退（如試圖保持自己的感覺；不要與上司交談問題；幻想著將會到其它地方工作）。

事實證明，過度關注表征的行為是無益于改善或改變過渡者面對新的環境和其中的壓力的，相反，積極的和柔性的應對行為（如收集信息和利用社會關系網）卻有著更強的適應力。組織的新進入者應該收集的信息包括技術、與角色有關、規范（組織期待的行為和態度）、績效反饋和社會反饋（可以接受的非任務行為）的信息等。獲取信息的渠道有直接上司、有經驗的同事、其它的新進入者、非直接上級、下屬及組織外的有關人員等，此外還可以是與個體無關的信息源（如文件和手冊）。已有研究表明，信息獲取頻率的增加能明顯提高回任者的滿意度和降低離職傾向，當某種信息的獲取來自特殊的信息選取模式時，就能達到前述的效果。

應當增加回國頻率、常與母國公司聯系、積極關注并盡可能參與國內的社交活動；爭取社會、家人、朋友的極大支持也有益于順利度過過渡期；通過建立特別的人際關系也能起到更好的作用，如嘗試建立和維持同潛在支持者的關系。為發展人際關系，個體必須同他人多保持聯系，如參加午餐會、行業或職業協會；參加社區活動和娛樂活動等，通過這些活動可以加強與客戶、雇主和同輩的溝通。另外，同一些來自不同級別的人物，尤其是那些較高級別的人結成聯盟十分有益，因為他們已處在更大的社會影響和信息圈中，能提供更好的人際關系網絡。

1.Adler,N.J.International Dimensions of Organizational Behavior,Kent,Boston,MA.,1986.

2.Baruch,Y.Career development in organizations and beyond:balancing traditional and contemporary view points,Human Resource Management Review,2006,16:125-38.

3.Baruch,Y.and Altman,Y.Expatriation and repatriation in MNCs:a taxonomy,Human Resource Management,2002,41(2):239-59.

4.Black,J.S.and Gregersen,H.B.The right way to manage expats,Harvard Business Review,March/April,1999,52-61.

5.Maria L.Kraimer,Margaret A.Shaffer,and Mark C.Bolino.The Influence of Expatriate and Repatriate Experiences on Career Advancement and Repatriate Retention,Human Resource Management Human Management,January–February 2009,48(1):27–47.

6.Susan MacDonald and Nancy Arthur.Connecting career management to repatriation adjustment,Career Development International,2005,10(2):145-158.

7.Suutari,V.and Brewster,C.Repatriation:empirical evidence from a longitudinal study of careers and expectations among Finnish expatriates,International Journal of Human Resource Management,2003,14(7):1132-51.

8.鄧羊格：《如何管理外派經理?》，載《中外管理》,2005年第5期。

（作者單位：武漢大學）

■責編 王陽 Tel:010-68345891 E-mail：yeanling@2911.net

*本文受2009教育部人文社會科學研究規劃基金項目（09YJA630119）資助