電力工程EPC合同管理模式分析

中國南方電網廣東電網公司梅州供電局 鄭海坤

隨著我國經濟快速發展，國家加快電力建設步伐來調節電力供給和需求的矛盾。各種新型的施工技術被運用于電力建設，而國內電力建設依然采用傳統電建模式，電力公司作為項目業主和投資方負責項目建設，既承擔投資者角色，又扮演管理者角色，負責工程造價、質量管理和進度控制。電力公司不僅要對建設項目進行總體控制和管理，還直接參與過程管理，從而導致自身管理成本較大，工程施工效率低。總承包(EPC)是大型建設工程中一種重要的承包模式，EPC模式較好地解決了工程項目中連續的項目管理過程互相分離的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節約投資、提高工程運作效率、降低工程總造價。目前，工程總承包模式在國內的推廣面還太小，尤其在電力建設過程中真正意義上含設計階段的工程總承包更是少之又少，常常局限于世界銀行貸款項目、外資項目或合資項目。

本文結合2006年廣州供電局城、農網的建設項目以及在梅州供電局實施EPC建設模式的成功案例，分析研究國內現有電力建設模式和EPC建設模式的優缺點，旨在為國內電力建設管理模式的改革提供理論依據。

一.EPC管理模式

1.1 EPC定義

EPC的英文全稱為 Engineering Procurement and Construction，即由一個承包商承包整個工程項目，包括設計、供應、施工以及管理，承包商向業主承擔全部工程責任。EPC總承包是一種重要的承包模式，即承包商向業主提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務，在這種模式下，承包商承擔了更大的責任和風險，整個工程不再需要業主進行全過程實質管理，只由業主代表對項目進行較宏觀的管理即可。EPC總承包商對項目的設計、采購和施工負責，需要管理設計承包商、采購供應商和施工承包商。EPC總承包模式主要應用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業建設領域，如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領域，這些項目共同的特點是工藝設備及其材料的采購與安裝逐漸成為項目投資和建設的最重要、最關鍵的過程，而工藝設備的采購與安裝又與工藝的設計緊密相關。EPC模式下的合同結構如圖1-1所示。

1.2 EPC管理優勢

圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統承包模式間的合同結構差別，通過比較可以得知，EPC總承包模式很好地減輕了業主的管理負擔，以工程總承包的方式節約了業主的管理費用和管理難度。在這種模式下，業主只需加強對EPC承包商的管理，至于相對復雜的技術與施工管理，完全由EPC承包商自己負責。基于管理要求，EPC承包商在項目初期和設計時就必須考慮到設計、采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。

在計價方式方面，EPC的最大特點是固定總價，也即合同中的價格是固定不變的。在EPC模式條件下，除了工程范圍發生變動以外，業主允許承包商因費用變化而調價的情況是極少見的，因此業主無需為后期的工程付款數額擔憂。

對于承包商而言，EPC合同模式下其承擔了大部分的工程風險。這就要求其在合同談判階段，充分預測到項目執行中可能遇到的各種風險，以達到防范風險的目的。因此，EPC合同價格通常略高于其它承包模式的合同價格，只要承包商有足夠的實力與管理水平，就可以獲得更高的利潤。

對于業務而言，雖然EPC合同模式下合同價格略有上升，但是EPC模式大大地降低了其自身的管理人員數量，從而減少了其自身的管理費用和管理負擔。另外EPC模式很好地轉嫁了其自身的工程風險，降低了其自身的風險投資，間接地節約了管理成本。同時EPC模式會有效地縮短工程周期，這無形中提前了業主運營時間，業主可以比較早地取得收益。

縱覽各種行業的EPC工程，其最大優點就是可以大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，業主可以比較早地取得收益。

1.3 EPC管理重點

由圖1-1可見，EPC管理模式下，承包商重點是加強設計、供應以及施工方面的管理，設計、供應以及施工這三個方面自然是EPC管理的重點。EPC相別與傳統模式的另一個特點就是設計、供應以及施工三方面間的連同與協作，在項目初期和設計時就考慮到設計、采購和施工的影響，避免設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。因此設計、供應以及施工三方面間的連同與協作是EPC管理重點中的重點。

工程設計是EPC工程的三大環節之一，其決定了項目規模以及后期材料設備采購和施工。設計所設定的材料設備技術規格和技術要求一旦通過設計審核，材料設備的采購費用和施工費用也將基本確定。采購是EPC工程中舉足輕重的一部分，它不僅是控制工程總成本、工程質量的關鍵，也是影響項目總工期的重要因素。在電力工程中，物資采購成本通常占項目總投資的45%以上，是電力工程中的“龍頭”。采購與設計、施工工期方面緊密相關，采購太晚影響設計進度，運輸太晚影響現場安裝，運輸太早造成現場設備積壓嚴重，給倉庫保管帶來麻煩。為此，對總承包商而言，項目運作成功與否很大程度上取決于設計、采購與施工三者成功地融合。EPC模式下，承包商較易做到在詳細設計階段，盡可能地采用調研階段確定的施工和材料采購方案，以求在滿足規范要求和業主期望功能的前提下，有利于施工和降低造價，縮短施工周期。

二.電力工程EPC模式

2.1 電力工程EPC模式的優勢

傳統模式下，電力建設企業在工程中負責工程的施工，而設備物資采購由項目業主(即電力公司)實施，決定權完全屬于業主。這種管理體制造成管理層次復雜，管理人員冗長重復。電力建設企業對建設過程中出現的任何有關設計方案、建設費用、設備采購、安裝施工等方面的事情均要請示電力公司，達成一致后才通知設計、監理、施工單位實施，這就人為地造成管理層次多，管理成本增加，從而影響了管理效率，延長的施工周期。

另外，電力建設項目中，物資采購成本通常占項目總投資的45%以上，是電力建設項目中的重點，如何合理安排物資的采購是整個工程的核心，物資采購的合理性可以左右工程的造價與工期。采購通常與施工、設計具有緊密的聯系，傳統模式下設計、采購與施工三者之間的銜接較差，難以達到完全統一，難以兼顧首尾，而EPC模式能很好地溝通設計、采購與施工三種的關系，較易做到合理編排物資采購運輸計劃，有利于施工和降低造價，縮短施工周期。

2.2 電力工程EPC模式的實例

由于管理層次多，管理成本必然增大，工期自然較長，自然導致項目的總成本增加，效率低下。用一個例子來說明：某省的電力公司為某輸油項目建設原油管道配套供電工程，為其沿途油(氣)加壓站供電，該供電工程需新建110千伏架空輸電線路9條，共計442公里，按傳統模式作出的投資估算為每公里23-25萬元不等。該工程最終委托某設計院采用EPC方式總承包，工程決算每公里承包價格20萬元，總體節省投資2250萬元。

另外，結合本系統項目來談談EPC模式的開展前景。2006年廣州電力局、農網建設項目采用了傳統模式進行建設，經過竣工決算審核，該項目最終的總投資在5億以上，項目變更金額在100萬左右。如果該項目采用EPC模式進行建設，該工程能節約5000萬的經費，項目的工期將會縮短近1月。

經過以上實例的詳細分析可知，由于電力項目的采購項目巨大，設計變更多，EPC模式比傳統模式能夠更好地縮短施工工期，提高項目的建設效率，更為適合電力行業的建設。目前，EPC模式在梅州供電局的數據中心建設項目、梅州及下屬7個縣級子公司的調度自動化系統建設項目中得到了成功運用。

三.結論

（1）EPC管理模式具有較強的管理效能；

（2）EPC模式管理重點是設計、采購與施工三者間成功的融合；

（3）EPC管理模式較為適合電力行業的建設。

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