新時期鋼貿企業尋求發展的多方位思考

王中元 曾節勝

在國際鐵礦石定價模式發生變化之后，中國的鋼鐵市場會怎樣發展，對國內鋼鐵貿易商來說，思索最多的，無疑是如何從6億噸鋼鐵產品的大蛋糕中穩定已有的份額。這就要求鋼貿企業在中國鋼鐵市場演變的進程中，對以往的經營模式進行轉型。從單純的銷售模式轉變成通過對產品進一步深加工、配送，增加產品附加值，降低用戶采購成本，直至從衍生品的操作中延伸其產業鏈的多元經營模式，從而獲得長久的發展。

兼并重組、淘汰落后、結構調整、成本增加、利潤擠壓、金融參與等，體現著中國鋼鐵業參與者的經營方式與方法正發生著重大轉折：

中國鋼鐵業原有3個主要參與方（鋼材生產者、鋼貿商、鋼材使用者）已逐漸演變成5個主要參與方（原材料供應者、鋼材生產者、鋼貿服務商、鋼材使用者和金融投資客）及4個環節（貨、幣、時間與機會）。在這個演變的過程中，與時間的競爭和對機會的把握，決定著成功與發展的結果。鋼材貿易商要完成向經貿服務商的轉變，就要把握好這4個環節，并確保其在其他主要參與方之間游刃有余，穩定在鋼材流通鏈中地位。而鋼貿企業在這個轉變過程中，也將面對更多的挑戰。

一、來自鋼鐵生產企業的沖擊

鋼貿企業面對來自生產環節的沖擊是全方位的，包括價格體系、銷售對象和采購渠道等。

首先，價格主導權的沖擊。隨著原材料價格的上漲，鋼廠因生產成本上升只能采取成本轉移的手段緩解其壓力，從而造成鋼材供應鏈上下游之間圍繞價格博弈程度加大的局面。為減輕成本壓力，國內大多數鋼廠都會按照市場供應情況和價格走勢及時調高或遲后下調其出廠價格，意圖把原材料的漲價壓力轉移到流通環節。而鋼材貿易商也不甘示弱，在向鋼廠訂貨前往往采取打壓市場價格的策略，以迫使鋼廠出廠價格能合符自身的需要，在鋼廠出廠價格出臺后再拉升市場價格；除鋼廠、流通間的博弈外，鋼貿流通企業之間也通過價格進行競爭，當鋼材貿易企業在產品、品牌、渠道控制等方面都遜色于競爭對手時，以采用低于競爭對手的銷售價格，爭奪市場占有率。在中國的鋼材市場中，鋼廠左右著市場價格的總趨勢。

第二，銷售渠道被擠壓的沖擊。鋼廠充分利用其在鋼材資源方面的優勢，在鋼材需求的制造地，如汽車、家電等行業的生產廠家附近紛紛建設加工配送中心，直接面向終端客戶，擠壓了鋼材貿易商的經營空間，這一狀況在近10年來得到快速發展。鋼貿商在資源上完全處于劣勢，在價格上沒有話語權，銷售渠道也越來越受到擠壓，資源需求量的確定并不能自主決定，受市場價格變化所左右及鋼廠間競爭加劇的影響，難以獲取設想中的自主選擇。鋼貿企業夾縫之中求生存的愿望十分強烈。

二、來自金融投資客的挑戰

金融操作放大了資金運作模式、淡漠了購銷渠道，越來越注重基本面與技術面的變化，促使中國鋼市運行體系發生轉變。

中國巨量的鋼鐵產品生產量與消費量，造就了鋼材貿易的龐大市場。現貨市場、電子盤市場和鋼材期貨市場的參與者之多，影響面之廣，是其它眾多商品市場難以望其項背。鋼材期貨市場的開張運營，引入了更多金融投資客的參與，鋼材市場的參與者已不僅僅只有原先的鋼材生產者、鋼材貿易商及終端用戶的參與。金融投資客的參與，不僅給市場帶來了新的資金、新的操作思路與方法，也為鋼材貿易企業增添了新的競爭對手和合作伙伴。鋼材期貨市場的興起與發展，使鋼材貿易擺脫了僅為實物交易的范疇，也改變了貨物流的趨向和供需關系決定市場價格的規律。鋼材市場受金融市場波動的影響越來越大，鋼材的金融屬性，不僅為鋼材貿易商增加了又一個交易手段，也增加了規避市場風險的渠道，從而增加了鋼材流通過程中其金融屬性環節價值鏈的一個利潤點。

如何有效運用鋼材期貨市場這個杠桿平臺和購銷渠道，體現價格發現和套期保值功能，引進、消化因金融投資客的參與所帶來的操作思路與方法，是鋼貿商必須面對的新課題與挑戰。

三、鋼材貿易企業經營模式發展歷程的需要

中國鋼貿企業的經營模式可謂是百花齊放。有純貿易、貿易加工、加工配送、鋼材貿易分別與鋼材市場的結合、鋼材貿易與房地產的結合、鋼材貿易與鋼材生產的結合、鋼材貿易與下游用戶的結合的多種形式。

中國鋼貿企業的盈利方式的形式各異，有實物貿易差價盈利、加工配送服務增值、套利保值機會盈利等。其經營模式的變化和盈利方式的提升，體現著鋼貿商的發展歷程的角色轉化。

昨天的始創階段-零打碎敲、鄉土情深、原始積累、鉆勁十足

始創階段一般采用以家族制、朋友圈、同學間的組織形式。鋼貿商一般無庫存或少量庫存，對所賣的資源價格還不確定，先跟需方確定銷售價格，再和供貨方確認采購價格，然后再給予需方成交價格以確定合同的履行。稍有發展的鋼貿商，會從鋼廠直接采購，等待市場價格上漲后再行銷售。實物貿易差價銷售采取信息不對稱和時間差的方法以獲取利潤。這個階段是以實物貿易賺取差價而進行銷售。小而全、大而全是鋼貿商追求的目標，拼命加勤奮只為了完成原始積累，淘到第一桶金。

第一類實物貿易差價銷售價值鏈

今天的發展階段 定性有余、定量不足、困惑頗多、精力有限

今天，鋼貿企業經過近20年的發展壯大，很多已經具有了一定規模與經濟實力，但再繼續發展，便碰到了許多瓶頸問題，有“卡脖子”的感覺。如采購、銷售渠道問題、資金周轉問題、客戶忠誠度及客戶管理問題等等。

為解決這些問題，鋼貿商自身不斷深化、擴大所涉及的領域，如開辦鋼材市場、建鋼材物貿中心等，還根據客戶需求組建剪切加工廠，以期達到深化、擴張、增加盈利點的目的；在采購過程中遇到困惑后，逐步學會了如何穩定、鞏固、擴大采購渠道，有的貿易公司還挖掘自身優勢自辦鋼廠，向往從奴隸到將軍的轉變；為了實現消化庫存、順暢銷售渠道的目標，很多貿易商自主進軍下游行業自辦企業及投資房地產市場。這其中主打的是建剪切加工廠，延伸物流鏈，有逐步變鋼材貿易商為鋼貿服務商的欲望與動作。

這一轉化，從形式而言，增加了新的利潤增長點，是發展過程中所必須的。看上去轟轟烈烈，實力厚實，實質上，在關鍵時刻卻顯露底氣不足，仍受制于人。其根本原因在于缺乏長期目標與科學有效的合理規劃，同時缺乏個性與特性的張揚，缺乏精細化、有效的管理，并未達到對貨物真正配送的境界。

缺乏長期性是鋼貿商在這一階段普遍存在的現象。作為世界工廠的中國，為適應新的需求形勢，鋼廠、鋼鐵貿易商紛紛在鋼材的消費地周邊就近設立了鋼材加工配送中心，成為競相發展的向下延伸項目。鋼材貿易正在實現從傳統貿易方式逐步向按用戶所需進行直接供給、進行深加工的領域的轉變過程之中。雖然帶來了新的利潤增值點，但真正要做細、做精、做成功，任重而道遠。

第二類加工配送服務增值價值鏈

明天的做強階段 精細專業，多樣轉型，套期保值，收購做強

經過多年的發展，有些鋼材貿易企業已經成為鋼貿服務商，有些鋼貿企業正處在向鋼貿服務商轉變的過程之中，其業務已擴張到多個產業領域，有些鋼材貿易公司成為集約式的集團。名稱變了，經營范圍擴大了，關注點也增多了，更多的煩惱也緊跟出現了。宏觀與微觀、國際與國內、供應與需求、經濟面與政策面、基本面與技術面、現貨市場與期貨市場等等，這些都是需要了解和做的功課。其實結果只有一個，那就是保證物流的暢通、安全與高效，達到利潤最大化。

鋼貿服務商利用其雄厚的資金實力，通過兼并、重組、參股等形式，收購一些初級產品的制作廠家，實現貨物的供應鏈延長功能；與家電、機電、造船、汽車等需求量大的終端用戶合建配送中心，拉近與終端客戶群體的距離；與鋼廠共同參股建立加工配送中心，可確保來料，避免與鋼廠的直面競爭；鋼貿服務商把服務延伸到供應鏈的終端用戶，通過供應鏈服務減少用戶的庫存，使用戶逐步向零庫存過渡。通過精加工、深加工、個性化加工、多品種直供化銷售、大物流大配送等形式，優化配置資源，實現專業化配送，從而達到降低成本、獲取利潤最大化的目的，充分發揮市場“蓄水池”的作用；與鋼材期貨類金融性公司，建立戰略合作伙伴，借助外腦，充分利用金融衍生產品，規避市場風險、資金風險，取得套期保值功效。

第三類套利保值機會盈利價值鏈

四、國際國內一些成功的案例可以借鑒

1.寶鋼剪切配送中心布局情況

據筆者不完整統計，目前寶鋼剪切中心在中國的布局如下：

華東地區包括上海寶森（中美合資，年加工能力12萬噸）、上海申井（中日合資，年加工能力20萬噸）、上海寶鋼不銹鋼加工配送（年加工能力55萬噸）、杭州寶井（國內合資，年加工能力10萬噸）、安徽寶鋼鋼材配送（年加工能力22萬噸）、寶鋼廈門鋼材加工中心（預計2010年年底，年加工能力10萬噸）、福州寶井（年加工能力13萬噸）、南昌寶江（年加工能力10萬噸）、南京寶鋼住商金屬制品（中日合資）、無錫寶井和上海寶鋼模具鋼加工配送有限公司；

北方地區包括天津寶儲菱（中日合資，年加工能力8萬噸），青島寶鋼（寶鋼全資，年加工能力10萬噸），沈陽寶鋼（年加工能力10萬噸）、長春一汽寶友（合資，年加工能力14.5萬噸）；

西南地區有重慶寶鋼（寶鋼全資，年加工能力10萬噸）、重慶寶鋼汽車鋼材部件（年加工能力10萬噸）、成都寶鋼汽車鋼部件（預計2010年）；

南方地區有廣東寶井昌（中日合資，年加工能力16萬噸）、佛山寶鋼不銹鋼（年加工能力30萬噸）、廣州花都寶井汽車鋼材（年加工能力9.12萬噸）、寶特模具鋼加工（年加工能力5.4萬噸）和廣州寶井；

華中地區有武漢寶鋼（年加工能力16.5萬噸）、西安寶鋼和鄭州寶鋼。

從中可見，鋼廠對產品鏈的延伸及貼近終端客戶的服務意識極為強烈，初步統計，寶鋼在國內20個城市已經建立或籌劃建立26家、加工能力在300萬噸左右的加工剪切配送中心。對于汽車、家電等高檔用鋼行業，更是采用了地毯式的直銷布局。

2.超市模式的借鑒

超市模式有多種多樣，其成功的奧秘并不是千篇一律的，同樣都獲得了成功，下列一些成功的超市模式可給予鋼貿服務商以借鑒：

⑴沃爾瑪完整的物流系統號稱“第二方物流”，相對獨立運作：包括配送中心、資料輸入采購系統、自動補貨系統等；

⑵聯華在全國建起了商品采購網絡，以配銷、加工配送中心、采購配銷公司3種形式實現配送；

⑶歐尚采取“交叉持股”的方式，與國內大型零售企業建立“戰略聯盟”的形式擴張。合作伙伴選擇發展比較好的零售企業進行合資，通過建立“戰略聯盟”搶占市場份額；

⑷麥德龍主要針對專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員（會員必須是具有法人資格的企事業單位）制管理，并建立了顧客信息管理系統；

⑸洋家居建材超市的“一站購齊”式，從裝潢咨詢、設計、選材到施工、質量監理等一條龍服務；

⑹農工商超市的“大、小、專”相結合的業態結構。“大”是構建社區商業中心這一具有綜合服務功能的商業組織形式；“小”是好德便利“alldays”，定位符合便利店的業態；“專”是五元現代雜貨，所有商品都以均一的五元價格出售。

3.國外經驗的借鑒運用

美國通過統一進貨、統一配送的連動操作，不僅解決了重復運輸、庫存分散的矛盾，而且還降低了企業的吊裝、運輸和整體庫存水平，從而降低了連銷企業的物流總成本，縮短補貨時間，并進一步為用戶提供優質服務。美國一些成功的鋼材服務商的發展經歷，體現了持續發展、機會的把握和高精尖的特點。

⑴麥鋼（美國）服務中心

麥鋼（美國）的發展歷程經歷了代理銷售、銷售儲存、加工配送；其操作變化從純銷售到加工配送，再行精細專一的配送服務，所經歷的是從初級積累到收購合資，再合作服務的過程，最終成長為北美10大鋼材服務中心之一。

麥鋼（美國）最初是從事代理國內外主要廠商的鋼筋及相關產品的銷售，隨后在1969年進入鋼材存儲領域。1983年和1985年分別收購了總部位于美國的兩大集團-鋼鐵聯合集團，美國西部的大型鋼材倉儲和加工公司及聯合金屬礦藏公司。通過收購，尤其是組建合資企業以及90年代收購烏斯洛的服務中心集團EDGCOMB，增強了麥鋼在美國東部的實力。2002年收購了DUFERCO的BALDWIN公司，2003年完成了對CORUS旗下皇家結構鋼專家的收購。

不斷收購增加了市場份額，不斷提升設備水平獲得了精細專一的保證，選擇戰略網絡分布點實現了業務高效運營，對客戶的需求和要求作出適當的反應，贏得穩固的客戶群體。多樣化的網點布局，其每個點作為整體的一部分，獨立地向客戶提供服務。

合作是為了服務，服務是為了更好地合作。麥鋼（美國）以積極的態度尋求與跨國制造商的戰略合作。通過這些伙伴，加強客戶的國際市場地位，提升客戶供應國際市場優質產品的能力。為滿足客戶需求，麥鋼持續通過網絡投資加工設備。可以提供藝術式的縱剪、開平、拋光、型彎、橫剪和鋸切、壓花、沖壓和造型等客戶所需。

⑵美國Worthington公司

在20世紀50、60年代，美國Worthington公司主要以增加加工能力來擴大生產，1971年收購1家制桶廠，20世紀90年代兼并1家金屬廠，通過擴張、收購、兼并獲得了多元化金屬加工業的能力。其3大主業是鋼鐵加工、金屬框架及壓力容器。

鋼鐵加工中心的功能主要服務于汽車、園藝、五金、辦公家具、電氣控制等行業所需用鋼的初級加工、配送；

金屬框架制作是Worthington工業中重要的組成部分，主要用于民用建筑、商用建筑、賓館及輔助居住設施的鋼結構制作；

壓力容器制造主要服務于液化石油氣、冷凍劑、工業特制品、消費特制品等。

Worthington旗下擁有了鋼型貨架、鋼材服務中心、鍍鋅涂覆廠、焊接廠、懸式屋頂結構生產和酸洗廠等鋼制品的一體化流程。

五、結論

市場瞬息萬變，發展是硬道理；借鑒國際國內一些成功的案例，制定長期發展規劃，把握機會、運作轉型；充分利用一切可以利用的資源，做高、做精、做尖、做專一；專業的事讓專業人士干，專業的活由專業企業做，贏得市場，贏得明天。