關(guān)于國企績效管理的探討

溫愛萍

（臨汾供電分公司，山西 臨汾041000）

績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，是世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理和人力資源管理的有效工具。因為績效管理是企業(yè)進行有效管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，是企業(yè)人力資源管理的核心，它能有效激活員工的潛能、聰明才智，進而實現(xiàn)員工未來發(fā)展與組織績效的一致。所以一段時期里，績效管理也曾受到國內(nèi)企業(yè)“趨之若騖”式的追捧。我國加入WTO后，很多企業(yè)都在或準備實施績效管理。然而，很多企業(yè)引入了績效管理，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。在一次“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績效考核”排在第一位。績效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。下面對國企績效管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1 績效管理不等同于績效考核

績效管理是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程。

從上圖我們很容易看出績效管理與績效考核之間的區(qū)別，績效考核只是績效管理的一部分，而績效管理是一個包括績效考核在內(nèi)的一個系統(tǒng)化的思想體系。

2 績效管理不應該只是人力資源部門的事情

確實，人力資源管理工作者是績效管理的發(fā)動者，也可以說是績效考核的管理者。但績效管理的順利實施同樣也離不開高層管理者、直線經(jīng)理和員工等各方面的積極參與。

2.1 如果沒有高層管理者這一層次人們的大力支持，績效管理通常會在經(jīng)過幾個月的蜜月期，在發(fā)生問題后而中途流產(chǎn)了。其實，只要有他們的大力支持，再怎么糟糕的的計劃也會得以順利實施的。

2.2 同樣，績效管理同樣也離不開直線經(jīng)理們的大力支持與配合，離開了他們，績效管理就猶如斷了線的風箏，失去了牽引，如果說職員對績效管理的理解與接受程度是績效管理生長的沃土，那么直線經(jīng)理們對績效管理知識的掌握與支持，就是績效管理成長的肥料。所以，在實施績效管理之前，人力資源工作者一定要對直線經(jīng)理對績效管理進行全面的培訓和講解，其中包括績效管理的基礎(chǔ)知識，常見績效考核的模型、績效考核的意義以及績效常見的障礙如何解決等等。并盡量進行情景模擬演練，把在實施績效管理時容易出現(xiàn)的問題進行模擬訓練，增強直線經(jīng)理對績效管理掌控能力，也可增加直線經(jīng)理對績效管理實施的信心和配合度。實際上，人力資源部應盡量淡化自己作為監(jiān)管者的角色，人力資源部應該作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，與他們一起做績效管理，將對績效管理制度的推行更加有幫助。

2.3 如果員工積極參與了最初的績效計劃方面的活動，然后再回到單向的績效反饋狀態(tài)時，就不會使員工感到驚訝了。幾十年來，像通用電氣公司這樣的企業(yè)鼓勵員工制定工作計劃和隨后評價績效進步，把這些作為整個績效管理過程的組成部分。通過這種方式，員工幫助管理這個過程，在做評價時就不會被動了。另一方面，通過員工的參與管理，既可以增強員工的工作積極性，也可以提高績效管理的可行性，這總比幾個人力資源工作者和高層管理者“閉門造車”要好得多。

3 績效管理應該與本企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、環(huán)境相適應

企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的企業(yè)，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。本文從價值觀角度對企業(yè)文化進行分類，可以分為以下幾類：

3.1 利潤導向型企業(yè)的績效管理

利潤導向型企業(yè)的績效管理主要以績效產(chǎn)出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現(xiàn)。目標管理是其有效的管理方法。企業(yè)采取各種手段來謀求利潤的最大化，包括降低成本，提高市場占有率等，但是這種績效管理往往過于注重企業(yè)的經(jīng)營利潤，只能鼓勵企業(yè)的短期行為，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

3.2 以人為本型企業(yè)的績效管理

以人為本型企業(yè)的績效管理強調(diào)讓員工參與到計劃的制定并發(fā)表意見，同時賦予相應的權(quán)限和充分的信任，重視反饋和溝通，要與員工的薪酬、培訓和晉升相掛鉤，以此推動員工的工作熱情和績效的提高，必須兼顧目標管理和過程管理。以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核，更是為了員工和企業(yè)將來更好的發(fā)展，有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.3 服務(wù)社會型企業(yè)的績效管理

企業(yè)的績效管理不能只考慮企業(yè)本身的利潤、員工的發(fā)展，還應注重企業(yè)上下游聯(lián)盟和服務(wù)對象的整體利益，所以除上述經(jīng)營業(yè)績和雇員績效指標外，還應從顧客、債權(quán)人、供應商、國家等更多角度進行考慮。當然，企業(yè)的績效管理體系不僅要與企業(yè)的企業(yè)文化相匹配，還要與該企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應。當前國企績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多國企沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略。我們都知道，企業(yè)的績效管理體系是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)的，那么脫離戰(zhàn)略目標的績效管理體系不僅是無益的，而且是有害的。所以企業(yè)在績效考核的指標體系時不僅要考慮財務(wù)目標的設(shè)立，更應該注重客戶滿意度、內(nèi)部流程、學習和發(fā)展等非財務(wù)目標的設(shè)置。

4 績效管理應該只是一種手段，而不是目的

實際上，任何一種管理都應該是一種手段，而不是最終目的。同樣，績效管理也不例外。當前中國的大部分企業(yè)管理者都認為績效管理的作用只是用來評價員工的業(yè)績，進而和員工的薪酬和晉升等掛鉤。正是在這樣的觀念下，企業(yè)里管理者和員工以及員工之間的關(guān)系越來越緊張，從而使得績效管理的實施大打折扣。其實，績效管理的作用不僅僅是為了評價員工，而且還要幫助員工的發(fā)展。所以企業(yè)的管理者在實施績效管理的過程中不應該只是為了管理員工而管理，更應該把績效管理當作一種手段，用來幫助員工的發(fā)展。只有不斷地幫助員工的發(fā)展，企業(yè)才能夠不斷地發(fā)展。換句話來說，企業(yè)的管理者在員工的發(fā)展過程中，不應該只是充當“裁判員”的角色，更應該扮演好“教練”的角色。

5 績效管理體系應該做到與時俱進

20世紀50年代，面對西屋公司的壓力，通用電氣公司的高層打算提高產(chǎn)品質(zhì)量，不允許非合格品流入市場，于是產(chǎn)品質(zhì)量和利潤成為通用公司績效管理的首選指標。但到1980年代，當通用公司成為強大的領(lǐng)跑者時，要解決的問題就變成如何保持優(yōu)勢，進一步調(diào)動組織的活力，通用公司開始根據(jù)自己的實際情況，建立一系列績效考核的方法，以發(fā)揮每個部門與成員的活力和執(zhí)行力。

這就說明，企業(yè)必須按照自己的實際情況制定恰當?shù)目冃Ч芾眢w系。一方面是由于企業(yè)所處的具體環(huán)境時不斷變化的，另一方面，由于績效管理體系是一個不斷反饋和不斷循環(huán)的一個系統(tǒng)，所以企業(yè)的績效管理體系應該有一個積極的績效改進計劃，如果沒有這樣一個計劃，那么評價過程就是不完善的。正如前面所說，績效管理的作用不光光是為了評價員工，更應該幫助員工的發(fā)展，所以在整個績效管理的過程中，管理人員應該和員工持續(xù)地溝通，從而不斷地對整個績效管理系統(tǒng)進行改善。這一點是中國企業(yè)非常欠缺的。如果績效計劃過程注重員工的發(fā)展，那么這個計劃往往是有效的。

[1]陳智勤，郭艷.淺談企業(yè)文化與績效管理的匹配[J].商業(yè)時代，2006，（2）.

[2]張妍，黃麗琴.中國企業(yè)的績效管理難在何處[J].商場現(xiàn)代化，2006（4）.