陳平 三五年要成功

張今聲

各路諸侯打天下

12年軍旅生涯，裝甲兵出身的陳平，中等身材，并不魁梧，但他渾身透著一股子倔勁兒，嗓音略帶沙啞。“戰爭就是要么死，要么凱旋”這是他的名言。毋庸置疑，漫長的軍旅生涯，很多東西已滲透到這個人的骨子里，融入他對企業的掌控中，譬如：農村包圍城市，武裝割據，統一戰線，一切行動聽指揮，等等。這是我對他的第一印象。

“1994年，在北京國防大學一個不到10平方米的宿舍，我們7個人，3臺車，宅急送的雛形——北京雙臣快遞有限公司開業了。那時，我剛剛從日本留學歸來，哥哥陳東升和我各出資30萬元，‘雙臣就是哥哥和我。第一天，一單生意沒上門，給我迎面潑了一盆冷水。”陳平平靜地說著。

第二天，依然沒生意，第三天，還是沒生意。陳平終于坐不住了，司機和車被他趕到馬路上“掃街”：送什么都成，得賺零碎銀子過日子，在摸索中摸門路。送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣、送蛋糕、送烤鴨、送鮮花……說起第一單生意，陳平說，當時只收獲1元錢。當時，在中關村一帶，一個路人將攬活的宅急送的車誤認成載客小巴，搭車到亞運村，給了1元錢。

宅急送摸爬滾打7年，還是僅能維持生存，讓陳平自得的是，他做了一個最明智的決定：派出精銳部隊到全國各地，跑馬圈地開拓網絡，率先形成了覆蓋全國的宅急送網絡。

“一開始，撒開手讓諸侯跑馬圈地，”陳平回憶說，“沒有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權、人權、投資權都在諸侯手里，賺了錢他們自己開銷。”

1998年開始，這場在全國開設根據地的運動，被陳平喻為“農村包圍城市”。當時，陳平只給一個“宅急送”的牌子和一點啟動資金，各路諸侯自己打天下，賺取皇糧自己吃。要求只有一個：把從北京運來的貨送到當地的千家萬戶。

短短兩年間，198個網點如雨后春筍般設立，宅急送迅速在全國名聲鵲起，北京、上海、廣州、沈陽、成都、西安、武漢7個全資子公司，網點覆蓋全國七大區。

削藩導致兄弟鬩墻

故事的高潮是陳平的鐵腕削藩，尤其最后的堡壘是他大哥。

2001年，宅急送各地諸侯雄霸一方，圈地為王，矛盾涌現。陳平舉例說，當他率領的公司總部“國庫”虧空時，向各地諸侯伸手要錢，他們竟像打發叫花子一樣。陳平記得特清楚，實力中上的上海，僅僅進貢了復印機、傳真機、數碼相機，一分真金沒給。實力最雄厚的北京給了7萬元，不夠總部一個月的開銷。

“分公司力量過于強大，再不收權，可能要脫離母公司了。”領悟到這一點，陳平決定“削藩”。2001年收了上海，2002年拿下廣州，2003年只剩下一個北京。最讓陳平難忘的正是這最后一戰。因為，北京宅急送實力最雄厚，根基最深，且坐鎮的是自己的大哥陳顯寶。

“我下指示，他不聽。”別的大區收權，陳平面對的充其量是辭職，北京卻是對抗，陳平說，“北京成了我水潑不進針插不進的地方。”尤其當時陳顯寶統領的北京分公司在豪華的大廈里辦公，陳平率領的總部卻在一個破房子里。

2003年下半年一天的上午，陳平把華北大區180名干部和北京分公司的所有干部集中在機場一個倉庫里開“批判大會”：撤職，換崗，大動干戈。戲劇性的一幕，在當天下午發生，陳平等總部人員撤離后，陳顯寶接著開會，把上午陳平的話全反過來，說陳平是針對他，是搞文化大革命。讓陳顯寶想不到的是，一位干部會中悄悄打電話給陳平，陳平說：“我就在電話里聽現場直播。”

第二天，大哥陳顯寶被三弟陳平叫到了總部，隨后總部下通知：對陳顯寶降職降薪。這就是陳平的倔脾氣，對親人也一樣。最終，作為北京掌門人，陳顯寶隨著上海、廣州的掌門人，被陳平請回總部當元老，“好房好車候著，還有升職加薪，三人分別當上總公司副總裁。”

陳平說，每次收權都是一個從斗智斗勇到抱頭痛哭的故事，當被問及最終是什么樣的理由打動眾元老甘愿放權時，陳平說：他們在各區做，到總經理就到頂了；到總部，平臺大，分管地區多，有發展空間；而且大區一旦脫離母公司，就失去依靠的全國網絡，難有大發展；即便他們另起爐灶，從小到大需要時間，到時，宅急送已大到不怕了。

陳平的二哥陳東升是泰康人壽的發起和創立者，還一手創辦了嘉德拍賣，他則創辦了宅急送，大哥陳顯寶和姐姐等家族里的人都在宅急送幫忙。

隨著故事高潮的出現，也為陳平離開宅急送打下了伏筆。

凸顯家族企業矛盾

宅急送一位老員工說：“陳總，這15年我發現你一直是戴著鐵鏈在跳舞。”

為什么離開宅急送?陳平說，一來我就是想做小件快遞，二來家族對我的傷害已經到了極點。

1999－2000年是宅急送的第一次轉型，陳平抓住了當時手機市場飛速發展的機遇，為當時幾乎所有的大型手機公司如摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送。可以說，抓住大客戶，是這一段時間宅急送成功的關鍵。

公司內部的一位員工客觀地說，其實三兄弟對外還是很和睦的，矛盾主要集中在一個問題上：這個公司究竟是誰帶大的，公司是誰的?

陳平認為，自己為公司付出了全部的心血，“陳東升只在一開始出資了30萬元，從頭到尾就沒管過”，“陳顯寶的意見永遠模棱兩可”，又沒法換。

二哥陳東升則認為，宅急送今天的成就，大哥也有一份不可抹煞的功勞，陳平對陳顯寶的否定是“個人英雄主義”。

陳平認為，自己是用人唯賢，家族的人則是在拖企業后腿，“他們覺得既然是家族企業，大家搞點特權吧，大家說了算吧，自家人的福利待遇一定比外人要高吧，而且外面人來領導我們家里人，他們肯定不服。”

“但是我堅決不讓家族干涉公司的內政。你比如說要用人，他們就老來干涉，我今天分公司老總要換一個，全家人就天天來唧唧咕咕說不能換。這15年一直就是我的強頂強壓，實際上我就是一個肉墻，就是把家族的落后勢力和職業經理人先進的理念隔開，家族的狂風驟雨不能讓它吹到管理層上來。”

“我把整個家族做得這么興旺，讓哥哥姐姐都買別墅買車了，他們不說我好，沒有一個人說我好，真的。都是罵我。”

2008年12月4日陳平提出分家后，一個月時間里家產就分配停當，陳平3000萬的資產，按照1：1的比例從宅急送抽出，其中1000萬用100輛車折算，2000萬現金。

陳平在其博客上的《公開信》中說，親愛的兄弟姐妹們：15年前，我7個人、3臺車創立宅急送的時候怎么都不會想到要離開你們。同生死、共存亡一直是我對宅急送的終生承諾。今天，當我不得不和大家說再見的時候，你們一定會問，到底是為什么……

2007年，宅急送營業額達到13個億，而鐵道部下屬的中鐵快運營業額僅8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億。宅急送是這個行業里名副其實的老大。

2008年年初，陳平看到電子商務的蓬勃發展，看好小件快遞幾何級的增長需求，決定對宅急送原有業務進行改革和轉型，在原來的包裹運輸為主的業務結構上，

新設置小件快遞業務部。

業務轉型的決心一旦下了之后，2008年從1月份到9月份，雷厲風行的陳平給公司新招員工1萬人，增設了兩千多個網點，買了400多輛車，2000多臺電腦。陳平設想，把宅急送的業務架構掰成兩塊，一塊是老業務，一塊是為電子商務服務的小件快遞。

陳平對新業務的傾心和期待是顯而易見的。這次業務轉型光硬件投資就花了6000萬，再加上工資、軟件的支出，需要的資金相當可觀。

創辦宅急送15年，屢為資金所困且兩次上市失敗的陳平對此并非沒有準備。

5月份，宅急送和美國華平投資簽訂正式協議，華平將對宅急送投資3億元人民幣，一旦國家有關部門批準，華平的錢就到位。

文件走了一圈，北京市商務局批了，國家郵政局批了，商務部外資司批了，最后到了條法司，條法司一個處長說：“不行，你這個合同有對賭的協議，我們不能批。”

如此一來，新業務不能馬上見效，8、9月份公司出現資金緊張。而此時，家族內部的矛盾又被激化，個性強硬的陳平成為了家族的對立面。迫于壓力，多年奔波的他暫時離職休息。

像其他家族企業一樣，宅急送表面風光的背后有著人事和業務方面難以對外人言的糾葛。陳平在時，自己擔任總裁，副總裁是自己的大哥陳顯寶，董事長是二哥陳東升。但陳東升基本沒有精力管宅急送。而對宅急送出現困境的批評全部沖著陳平一個人。

宅急送在陳平離開之后，業務模式基本上回到過去，陳平傾力為小件快遞搭建的平臺大面積收縮。他所推動的革命，終于以失敗告終。

離職之初陳平并沒有想辭職，休息完了發現，再回公司已經沒有意義了。“既然董事會注了資，新的領導班子也于得熱火朝天，我回來就顯得多余了。”

2008年12月3日，陳平提出分家。2009年1月3日，陳平從宅急送獨立出來。

只身躺在100元一晚的旅館里，陳平覺得，“誰都沒有錯，只是我難過。”

2009年3月8日，陳平80多歲的母親出現在新公司星辰急便的成立儀式上，給每個員工都發了紅包。

陳平說：“我挺感動的。”宅急送創辦15年以來，母親沒有表揚過陳平一次，一見而就罵。因為整個家族對陳平有意見，就跟母親反映，母親代表家族與陳平對立。“沒想到我走了，母親能這樣支持我。其實，我母親夾在中間很為難。要是不管我，向著整個家族，怕我這邊太孤獨了；要是向著我又怕整個家族不滿，因為畢竟我是一個叛逆，我自己要從家族里面分出來的，又不是他們把我分出來的。手心手背都是肉，你說讓我母親怎么辦?”

五十歲的他，再次創業

“當年我在宅急送沒有實現的‘三上夢想——上市、上天(有飛機)、上榜(進入中國企業500強)，在星辰急便一定能實現。”

這一次，他的夢想與家族無關。

對于重新創業，陳平說，“不是賭氣，不是分裂，不是財迷”，是為了沒有實現的理想和夢想。星辰急便選擇以電子商務為突破口進入快遞市場，只做小件快遞業務。

為什么快件、小件業務現在這么有生命力?就是因為電子商務發展得太快了。“金融危機爆發，電子商務成交額反而增長了190％，什么行業能增長190％啊!”陳平感嘆。

目前做小件業務的快遞公司主要有順豐、圓通和申通等等。2004年順豐的營業額和宅急送不相上下。但是2007年二者的差距已經不能以道里計，當年順豐營業額42億，去年更是達到了80個億，而宅急送的營業額只有13億，并且“已經到頂了”。

“你要記住，可口可樂一瓶水就兩塊錢，它能做到世界500強，超過了波音公司，超過了我們這么大的鋼鐵公司。為什么?它量大，50億人都喝可口可樂。我們做大件行業頂多10個企業用你，你的公司才能做多大?我要做小件，有1個億的服務對象，可能是兩個億。”

宅急送的標志是一只猴子拿著包裹攀援，而星辰急便的標志則是猴子同時抱著包裹和一只小猴。和“宅急送”這三個字一樣，“星晨急便”也充滿著日本語言的特點。

他把自己所說的“成功”，劃分為三個階段：第一，建立物流網絡，重點省市覆蓋到鄉一級，非重點省市覆蓋到縣級；第二，針對電子商務的物流、信息流、資金流開發的四個產品使用并完善，三流閉合的生態圈做到無縫連接；第三，企業產生一定行業和社會影響，向資本市場邁進。

當問到“星辰急便三五年要成功”的目標是否操之過急時，他說：“宅急送的成功是花了十幾年時間，可當時的創業屬于‘四無：無資金、無項目、無經驗、無人才。現在錢也有了，經驗也有了，什么都有了。”

我常聽他人說：陳平滿腦子新點子，有闖勁兒，熱情。

陳平自嘆，經過了宅急送這一番波折后，他的性子也變了，不那么急了。

“另一個最大的教訓就是，股權可以稀釋，但在企業未正規到自我運行時，決策權和管理權一定要牢牢掌握。”這是陳平總結掌舵宅急送時的教訓。

他的辦公室里掛著一幅字——毛澤東的《長征》，這是宅急送一個老員工在星辰急便開業那天送來的，認為很符合陳平的現狀。陳平把它裱好了掛起來。“他不會寫毛筆字，是用鉛筆描好了，用毛筆填上去的，你看還有鉛筆的痕跡，他都沒裱，一張破紙就拿過來了，還是我自己掏錢裱的。”他頓頓，接著說：“心意難得。”