低成本——企業市場競爭生存的一道“護身符”

低成本
——企業市場競爭生存的一道“護身符”

【場景】連夜的小雨，淅淅瀝瀝地下個不停。據氣象臺預報“黃昏時分才能轉晴”。某上市公司執行總裁U本是快樂茶吧的常客。

【話題】為什么說低成本是企業本質和市場競爭生存的起碼條件/企業成本鏈管理是系統管理優化的有機組成部分/跳出傳統成本管理的局限實現向新的低成本競爭內涵轉變/新的市場形勢下企業推行低成本管理的有效途徑/低成本既是企業經營管理的常規策略更是重要的發展戰略。

執行總裁U：應驗了那句老話“人算不如天算”。原來預測這一階段市場行情會持續走高，所以就集中精力擴大生產能力，沒成想稍微不留神企業成本居然一下子竄了上來，本來低成本是我們一直奉行的拿手策略，可是現在完全顛倒過來了，在同行企業里成了“副班長”排行最后一個，原本預算利潤目標一下子都泡湯了，給企業經營造成了不小的被動。

吧主：我在咨詢時常用的一句口頭禪：“成本、成本，企業成功之本。”在激烈的市場競爭中，顯性的商品價格大戰也好，隱性的策略行為也罷，盡管表現形式五花八門，千姿百態，但對企業內部層面來說都集中表現為成本之爭，斗來斗去，無外乎歸結到在成本高低上斗法。低成本是企業在市場競爭中安身立命的一道“護身符”，是企業商戰制勝的“看家本領”。

暢銷書《新現實》書中曾有一句精辟的闡述：“在企業內部來說，只有成本”。成本是企業管理的核心。低成本意味著企業以較少的資源投入提供更多的產品和服務，不管市場環境發生了什么樣的新變化，無疑都是企業參與市場競爭并在競爭中生存下去的基本條件。這是一條亙古不變的鐵律。說到底，企業持續長久發展一項根本任務就是降低成本，提高效率。積極的成本管理不僅是企業自身保持長期競爭優勢的需要，本身也是一種社會責任，占用最少的社會資源為顧客提供最佳的產品和服務，離開了這一根本點企業自然失去了在市場中存活下去的意義。為此，低成本是企業生存發展的基本戰略，也是走向成功的基本保證。

當今形形色色的企業靠什么在市場競爭中生存發展？不妨把它們做一個剖析：第一類是傳統生產型，有人把傳統生產型企業稱作是“汗水企業”。該類型企業的市場競爭力較弱，競爭制勝的唯一手段靠降低價格，而低價格自然離不開低成本；第二類是傳統推銷型，這類企業要比傳統生產型企業進了一步，在市場競爭手段上積極主動一些，往往靠常規推銷手段、招數及小小公關動作把產品和服務賣出去，與同行競爭對手拼價格仍然是當家手段之一，可見也要依靠企業低成本為基礎；第三類是現代營銷型，這個類型的企業靠服務手段延長自身競爭優勢，拓展營銷網絡，打造知名品牌，維護和提升客戶價值。盡管現代營銷型企業，參與市場競爭的手段已經不單單是低層次的價格大戰，但并不能擺脫低成本對于支付較高的廣告等營銷交易成本的支持。從以上三種類型企業在市場競爭中的生存方式不難看出，什么是企業在市場競爭中“活下去”的支點？無疑是滿足客戶需求的物美價廉的產品和服務，而要做到物美價廉離不開低成本。企業成本比別人低，就在市場競爭中多了幾分話語權，擁有了主導市場的議價權，也就把握了競爭制勝的主動權。

執行總裁U：說實在的，搞企業的隨意放任成本有多少算多少，那肯定是假話。多數的情況是按照傳統管理的老辦法，單純為降低成本而降低成本，用盡九牛二虎之力也很難把成本控制下來，管來管去還是“冒高”了，難以達到預期的低成本目標，你說怪不怪？我的這種感受在企業老板中頗具普遍性，簡直成了大家郁悶難耐的一塊心病。

吧主：造成這種狀況的原因是很復雜的，每個企業的成本管理水平不盡相同，但企業的成本管理理念滯后、成本管理內容僵化、管理手段落后是關鍵的一條。由于傳統成本管理理念的局限，導致許多企業表現為注重生產過程的成本管理，忽視供應過程、銷售過程的成本管理，如注重投產后的成本管理，忽視投產前產品開發設計及生產要素組織的成本管理；注重財務成本等便于具體核算項目的成本管理，忽視管理成本等不便于具體核算項目的成本管理；注重企業管理活動中事后的成本管理，忽視企業生產經營管理活動中事前、事中的成本管理。同時，客觀上多數企業成本管理仍處在手工操作階段，很難達到現代成本管理對于成本信息及時性、全面性和準確性的基本要求。

企業內部實際上存在一條復雜的、無形的成本鏈，它是由很多成本發生和控制節點組成的，滲透在企業日常運營的全部活動之中。這條成本鏈有著很神奇的魔力，成本管理到位了，細化了，優化了，它就變成了一條“變土成金”的“黃金鏈”，相反還能變成一個“化金為土”的無底洞，關鍵要看企業成本鏈管理水平。依據現代管理理念提出成本鏈管理，是從企業對成本管控作為一個系統出發的，目標是實現企業價值最大化。況且，成本鏈管理是企業全面實施低成本戰略的有效對策，也是有助于消除總裁那塊心病的一劑良方。

執行總裁U：我感到企業成本管理難管理還在于，領導層習慣于傳統的“控制型”，自上而下地往下壓指標，員工層自身缺乏成本意識，則把它當成為一項“任務”，不能主動尋找降低成本的方式與方法，根本形不成自下而上的成本管理體系，所以，企業經常出現成本管理和控制時緊時松的局面。

吧主：面對微利時代，國際上大公司迫于激烈競爭的市場壓力，紛紛通過降低成本等方式打出低成本戰略牌，幾乎成為全球企業一種不可逆轉的潮流。今年前一段時間，國資委一針見血在媒體上明確指出，當前央企從財務分析角度上看患有“四大病癥”，在市場日益開放、外資長驅直入、競爭日益激烈的今天，直接危及企業健康和生存，甚至可能重新陷入虧損困境，可謂是語出驚人，發人深省。“四大病癥”是：企業對市場應變能力不強、經營成本增長過快、經營風險加大、財務管理不規范，而經營成本增長過快恐怕是“四大病癥”中的核心病灶，與國際上大公司追求低成本目標恰恰背道而馳。這不僅看出了我們企業在成本管理上存有相當大的差距，更預示背后潛存著難以預測的競爭風險。

執行總裁U：成本之爭，歷來是企業之間內部層面“實打實”的較量，是企業綜合競爭能力的體現。當企業戰略管理、市場策略等層面的斗智斗勇難分高下時，成本的高低就成為決定輸贏的一個頗有價值的籌碼。在剖析一些企業驟然猝死之謎時，人們往往容易都把注意力放在戰略管理的敗筆上，或者注意市場運作方面的失策上，或者人才團隊管理上的弊端上，而對企業成本高的癥狀覺得習以為常，甚至視而不見，忽視了高成本對弱化市場競爭力導致企業衰敗的內在因素。

吧主：據波士頓咨詢公司最新研究報告，以中國、印度為代表的低成本國家集群（LCCS），近幾年靠企業獨占的低成本資源稟賦條件，保持在世界經濟格局中的增長優勢，譬如，中國產業工人平均工資每小時不到1美元，同等條件下的美國則是15～30美元。盡管預計到2010年，中國勞動力工資平均水平再增長1/2以上，但與歐美的差距仍然是相當大的。但這些低成本資源稟賦條件并不說明低成本國家集群的企業，在成本管理上有強于他人的優勢。

如今全球市場經濟勁吹低成本之風，將形成一個新的市場較力的均衡點。低成本意味著什么？意味著企業未來的市場競爭力，意味著有了低成本的資源稟賦條件的企業，更要有效地推行低成本管理戰略。這一強勁的市場大趨勢，正在顛覆全球商界對低成本的傳統判斷，以為知識經濟時代的到來，低成本的慣性不會維持太久，恰恰相反在知識經濟大背景下，將更加強化成本在市場競爭和企業本質上的地位。成本決定成敗！

執行總裁U：成本是什么？簡言之，成本是企業產品和服務交到消費者手中之前的各種消耗的總和。企業之間的競爭不單是一場市場份額多少的競賽，更是完成營業收入付出各種消耗多少的比拼。從一定意義上講，沒有投入就沒有產出，沒有成本就沒有競爭。競爭使企業盡可能地降低成本，提高效率。

吧主：沒有競爭機制就不會有低成本，低成本是企業在競爭中比拼出來的。據報載，深圳海底世界先后有6條鯊魚死亡，經過水產專家解剖發現，并不是得了什么奇難怪病所致，而是因為鯊魚患上了脂肪肝。這個結論引起了包括企業界在內的社會各界的反思，素有海上霸王之稱的兇猛鯊魚，為了能填飽肚子拼命的捕食，每天本能地在海里東沖西撞，現在有人把可口的食物送到嘴邊，搞得膘肥體壯。那些張著血盆大口的家伙養尊處優，再也不需要與“敵人”和同類對手爭食搏斗了，連鋒利的牙齒都排不上用場，可是壽命卻短了好多好多。同樣，沒有競爭的企業“脂肪”也會多起來，大腹便便，對市場反應能力大大下降，短命的危險開始潛伏起來，所以，低成本既是企業參與競爭的條件，同時又是競爭機制促進了企業低成本目標。

執行總裁U：感受最深的是最近市場上發生的天翻地覆的一系列產業“洗牌”事件，市場機制用優勝劣汰殘酷的無情方式，把低成本對企業生存的重要意義表現的淋漓盡致，觸目驚心。從宏觀經濟上看，世界經濟每隔幾年時間就會出現周期性市場危機，表現為投資過熱、生產能力嚴重過剩，進而消滅一大批最為脆弱的中小企業（當然不乏大型企業），又有一批新的企業脫穎而出。什么樣的企業難以逃過周期性市場危機這一關呢？毫無疑問在同行業中成本居高的企業首當其沖難逃一劫，與此同時，也為提高行業集中度整合創造了契機，通常形象說法叫做“洗牌”，言外之意是留下王牌，甩掉臭牌，當然企業成本高低自然作為王牌與臭牌的比較標準。

吧主：是呀！你指的是國內大豆加工行業、鋼鐵行業的“大洗牌”吧！目前正是烽煙四起，風詭云譎，兇吉未卜。但有一點是肯定的，企業要想別先被市場當作“臭牌”洗掉，那別無他途必須實現低成本，再強大的對手也奈何不得。有人會說同在一個市場環境中，同在一個屋檐下，怎么那么容易比人家成本低呢，是不是“做夢娶媳婦——竟想美事”。當然成本管理不是想象的那樣簡單，不可能“輕松加愉快”就能實現。全球最大的微波爐制造商格蘭仕，在成功背后的成本管理的點滴小事，包括高管人員在內下班時不超過5人，不能乘坐電梯，要步行下樓；晚上加班要關掉空調，打開窗戶利用自然風。所以，企業低成本管理要靠真功夫，要下細功夫，降低一份成本意味著增強企業一份實力。

執行總裁U：“真金不怕火煉”。企業始終如一地堅持低成本戰略，那就必須轉變利潤粗放型的增長方式，形成低投入、低消耗和高效率的節約型經濟效益增長，到了那個時候，企業就完全有能力抵御來自市場競爭的強烈沖擊，成為自己命運的主宰。那么，是不是企業具有獨家市場的新產品低成本就不太重要了呢？

吧主：即便是那些具有獨家市場的新產品，低成本仍是企業重要的競爭優勢。在新產品行銷面市獲取高額利潤的同時，自然開始面臨新的進入者競爭的壓力，保持成本上的優勢是企業以不變應萬變的永遠課題。當年日本汽車打入美國市場，日本車缺少美國車安全舒適的優點，開始時美國消費者并不太買賬，但擋不住的誘惑力是價格上比美國車低得多，有哪個消費者會拒絕物美價廉的產品和服務呢！

譬如，中國家具在國內原材料、海綿及運輸價格的不斷攀升的態勢下，怎樣才能在國際市場上保持低成本的優勢，還有沒有市場競爭力？是否能夠延續前些年創造出的“小木匠”成為大老板的創業神話？今年中國家具行業召開了企業成本剖析研討會，業界達成了一個共識，認為中國家具之所以能風靡世界，最大的競爭魅力在于物美價廉。目前，國際同行企業已經擺出了價格大戰的架勢，大有咄咄逼人之勢，國內企業試圖通過拼價格不可能走出迷局，按照家具行業平均毛利率都在30%左右，比一般行業盈利水平要高一些，企業只有加強管理核算，把好成本關，就不會淪為“夕陽行業”。

執行總裁U：經過你這樣一講，企業管理和控制成本力度并不能因為社會生產力水平提高而弱化，企業間低成本競爭將越演越烈，為此，企業成本管理和控制的手段和方法仍然需要不斷創新，如果不重視企業的成本管理，即使是朝陽行業的新興產業里也會出現“夕陽企業”，反之傳統產業的企業成本管理卓有成效也會朝霞滿天。

吧主：國內最近的一則消息十分搶眼，競爭激烈的民航業“紅眼航班”解禁，低成本航空公司浮出水面，機票標價一下子便宜了20%，真是石破天驚。“低價航空”在國際上早成慣例。在世界航空市場遭受打擊的不利局面下，低價航空一枝獨秀地綻放在低迷的市場上，利潤“芝麻開花——節節高”，顯示出強有力的市場競爭力。最具代表性的美國西南航空、歐洲瑞安航空兩家公司。據行家分析，目前我國飛機票價格明顯高于國際市場平均水平，每張機票價格約占全國人均年收入的10%～15%，可是美國一張機票的平均價格，僅占全國人均年收入的0.5%。低成本是航空企業擴大市場的必由之路，必將產生強大沖擊力。

執行總裁U：成本管理和控制時常遇到這樣的尷尬，狠抓了成本管理措施后，非但沒有見到太明顯的效果，反而因成本控制太緊還帶來銷售收入下降的負面效應，勞而無功，投鼠忌器呀！再者說，企業成本受市場和社會因素的影響極大，那些能源成本、公共成本的剛性支出，企業根本沒有啥子辦法嘛！

吧主：傳統成本管理理念和系統束縛管理者跳不出“單純為降低成本而降低成本”的怪圈，企業往往停留在過去習慣的“擠油式”的成本控制上，說抓成本管理就知道一味的“壓、壓、壓，降、降、降”，遇到壓不下來、降不下去的情況時，干脆黔驢技窮撒手不管了。借鑒國外企業在成本控制管理的同時，更突出“效率型”和“開發型”的理念，而是積極通過新領域、新層面的管理模式創新，構建企業新的競爭內涵，實現向低成本轉換。低成本新的競爭內涵是指企業不拘泥于傳統成本管理系統，而是放開視野將其拓展到戰略管理、盈利管理模式、員工勞動效率的層面上來，增加企業進行有效成本控制的資源，比如加強新產品研發、實現個性化制造、開展精益生產、推行業務外包、提高勞動效率等。勞動力成本高是美國企業都必須面對的劣勢，怎么辦？俗話說“不能在一棵樹上吊死人”，美國企業獨辟蹊徑創造出跨國投資和業務外包模式，目前大約有30萬份服務性工作已轉移到低成本國家，讓別人來替自己完成成本高的環節。預計未來十年這個數字將增長到250萬份以上，趨利避害，形成低成本優勢的良性循環。假如美國企業眼睛盯在了勞動力成本控制科目上，在員工身上“摳錢”，那還有誰來給雇主干活，再說即便能節省下幾個錢也對企業增加盈利無濟于事。

執行總裁U：說老實話，今天你提出的成本鏈管理以及提醒企業老板著眼于戰略管理、盈利模式、員工勞動效率上，挖掘低成本競爭的新內涵，很有新意，本人大有啟發。過去我們企業習慣在傳統成本管理系統的角度，過多地局限于生產加工領域，以降低直接材料費用、直接人工費用和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視了對產品開發、銷售和售后服務等過程的成本費用控制，還沒有顧及到成本管理模式上的創新，難怪過去總是繞不出傳統理念的小圈子，收效甚微。

吧主：從一定意義上講，當今市場環境下成本競爭，已經不是往日的簡單產品層面上的成本之爭，則是上升到公司綜合競爭力層面上的全面較量。當前企業管理和控制成本的驅動因素，已經不只是那些微觀的顯性的財務會計的成本科目，在這一點上，必須跳出原來狹小的傳統成本管理的圈子，放眼于實現整體價值。管理創新，比我們傳統“擠油式”降低成本方法更具有效力。那么，從大方面上看拓展低成本管理新的競爭內涵有哪些新途徑呢？

在最佳經營規模上，獨辟蹊徑。最佳經營規模能夠有效地降低成本是人所共知的。面對同業競爭對手的汽車降價沖擊，廣州本田“任憑風浪起，穩坐釣魚船”，因為擁有國內首條單線雙班日產1000臺的裝配流水線，50秒鐘裝配一臺整車的速度居國內領先，年生產規模達到24萬輛，靠大規模和高效率有效地降低成本，別人望塵莫及。

在管理模式創新上，獨樹一幟。管理模式的要素即包括企業內部又擴展到與其關聯的外部市場關系，諸如OEM、直銷模式、虛擬企業、網上銷售、連鎖經營等等。最受世人贊嘆不已的戴爾直銷模式，徹底打破了代理中間商的經營環節將交易成本降到最低，在與業界“龍頭老大”IBM交手時占了上風，有“黑馬”之譽。假如戴爾只是在常規成本管理上打主意，縱然想出千條妙計與老牌的“IBM帝國”比試高低，恐怕也勝算不大。

在技術創新上，獨到領先。不言而喻，一種新材料，一種新工藝，帶動一系列具有成本優勢的新產品投放市場，增強了企業競爭能力。

執行總裁U：在企業管理信息化上，獨有特點。企業信息化管理是最科學、最先進、最可行的成本管理載體，不僅能發揮傳統成本管理所需要的產品財務方面信息的作用，還展示了提供管理所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和營銷渠道等非財務信息的強大功能，徹底克服了成本信息嚴重扭曲、成本核算過程簡單化、不能形成對企業決策和戰略管理有力支持的弊端，有效地跨越了成本管理上的空間和時間障礙，降低企業交易成本、監督成本和協調成本。

吧主：在運營模式上，獨具特色。比如在供應鏈系統指導下全球采購和物流配送，有力地支撐了沃爾瑪“為顧客省錢”的低成本經營戰略，打造獨有的核心競爭力，店鋪遍布全世界，年銷售達到1000多億美元。

執行總裁U：把低成本從經營策略行為提升到競爭戰略的高度，這是企業成本管理理念的一大飛躍，真是受益匪淺哪！

吧主：低成本是企業在市場中生存的永恒主題，那是因為低成本能給顧客創造新價值，實現企業價值最大化。著名波特競爭戰略理論的三個要點之一，首要的一條是低成本，爾后才是差異化和集中度，可見低成本是不可或缺的基礎和前提。美國西南航空低成本戰略一直列為商業教科書的典型案例。成本低使企業在市場中具有突出的比較競爭優勢，在不可避免的價格大戰中居于主動，比同行業競爭對手賺取更高的平均利潤，又對新的進入者形成“高門檻”的威脅，因而企業活得更健康、更長久。

低成本戰略不是說說而已，只停留在企業老板或財務層面上，需要塑造和弘揚低成本的企業文化，迫切需要把蔚成風氣的低成本修養轉變為員工自覺習慣。

執行總裁U：倡導低成本企業文化首推瑞典宜家（IKEA），宜家（IKEA）全球 180家連鎖店，分布在42個國家和地區，創造了20世紀令人矚目的一個個商業奇跡。低成本成為宜家（IKEA）企業文化的核心，在生產各環節從不放棄“邊角碎料”，統統進行有價值的開發利用，在中國市場每年都以兩位數的速度增長，黃與藍色的宜家CI標志成為了中國“白領”和“小資們”追求時尚的物質生活符號。

與宜家（IKEA）相比，我們企業的常見病和多發病恰恰就是成本管理粗放、忽視細節管理，真是相形見絀啊！

吧主：你的話使我想起了企業老板中流行的一種說法：“大事還抓不過來哪！哪有時間管那么細”，擺出一副“甩手掌柜”的架勢。話題談到了這個份上，沒有必要再重復成本到底有多重要了，只想送上著名作家狄更斯筆下的人物米考伯先生說的那句幽默而富有哲理的話：“如果年收入20英鎊，而年支出只有19英鎊19先令6便士，那結果就是開心；如果年收入20英鎊，但年支出是20英鎊6先令，那么結果就是不幸！”

執行總裁U：毋庸置疑，企業老板扎扎實實地抓成本管理，這是企業家治理企業不可推卸的重要職責。我的體會是成本這東西，老板在管理上松一松，它就攻一攻。

吧主：說的好！我們企業過慣了低成本（相對而言）、低價格、低利潤“三低”的苦日子，久而久之形成了反正我們成本低，價格也低，市場競爭也無所謂呀！市場報酬遞減規律的信號警示人們，企業的成本曲線必然是相對走高，低價格的市場競爭力會相對減弱，恐怕連可憐巴巴的低利潤都難以保證。再者我們今天講的成本高低，不是產品絕對成本數據的比較，是相對于利潤和市場價值而言的。

【尾聲】末了，執行總裁U一再懇求吧主，盡快幫助企業拿出一個《低成本戰略整體推進解決方案》，并決定在三天后，公司召開遠程視頻會議，時間定在上午8：00時，地點在公司總部大廈38樓多功能廳。