共患難,才能同享樂

盧昱瑩

“有福同享”，固然是激勵士氣的不二法門，但是如何“有難同當”，更考驗管理者的智慧。

若是把2009年企業與人才攜手迎戰逆境的這堂課稱之為“共患難”，誰交出了充實的成績單?

成功案例1臺灣永慶房屋：幫員工多想一步

不景氣時，員工只有被壓榨的份?2009年，臺灣永慶房屋反其道而行，推出系列創新做法，讓員工覺得溫暖不孤單，業績因此逆勢成長。“永慶”的秘密武器是什么?

秘技1：鼓勵早下班，獎金加碼

2009年起，“永慶”推出一系列變革，其中之一是讓前線的業務同仁每天提前到晚上9點下班。

“過去品牌力不夠強，很多東西需要靠人‘跑出來。”員工因此習慣拉長工時，有些人看到店長、學長還沒下班，自己也不敢走。但9點一律下班的制度實施后，不僅讓員工更能做好時間管理，也有多余時間陪伴家人。

再來，是既有的獎勵計劃外，增加成長獎金。為了讓業務員不要永遠追趕達不成的業績，被挫折感淹沒，“永慶”放寬考核條件，只要跟自己比、能超越過去表現，就可以受獎得到鼓勵，這對士氣非常有幫助。

秘技2：推出新課程，趁機練兵

不景氣，客戶不愿買、賣房子，多出來的時間，正好用來加強員工的職能訓練。2009年農歷年過后，“永慶”就趁此機會，新推出一堂業務員的訓練課程——關鍵時刻(Moment of Truth， MOT)。

“永慶”招聘的員工，很大部分是應屆畢業生。“他們沒有太多社會經驗，跟一群已經可以買、賣房子的客戶互動時，兩方社會閱歷差很多，有時候會聽不懂‘人話。”主管助理楊千毅指出。這項課程除了讓高階、部級主管先上，并層層往下延伸到店長，同時培養內部講師，然后針對所有業務員授課。

實施不到一年，客戶的滿意度大幅度提升。

秘技3：老鳥帶菜鳥，業績共享

相較于大多數房仲業者讓業務員單打獨斗扛業績，“永慶”雖然也看重個人表現，卻更強調團隊運作，讓每個人都覺得背后有公司的支持。

新人一進到永慶房屋，先跟著所屬的學長組成小組。兩人一組的方式，可以讓新人從做中學習，也間接養成團隊共同運作的精神。

“團隊”不只是口頭上說說就夠，還要搭配健全的制度，才是團隊精神能延續的關鍵。“永慶”除了個人的績效獎金，還會撥出店面每月部分比例的營收，作為團體獎金，當團隊表現好，你的收入也會跟著增加。

同樣的理念，從個人、小團隊一直延伸到大團隊。分店之間，本來很容易出現責任區劃分糾紛或彼此搶單，但“永慶”的“聯賣”制度，大大提高了成交幾率。舉例說明，若住在A區的客戶，想找B區的房子，不需要舟車勞頓到該地的永慶房屋詢問，可以直接找住家附近的“永慶”；如果該客戶想到B區看屋，B區店的業務員更得義務陪同。

成立20年，“永慶”過去15年的直營店數一直不超過50家，直到后面5年急速擴張，如今已經有550家。能夠在近期有如此爆發性成長，正--是采取這些做法的成果——唯有先幫員工多想一步，才能不斷打破自己的紀錄。

成功案例2臺灣匯豐銀行：把員工小事當作主管大事

3年多前，臺灣匯豐銀行總行開始實施一項政策——Build HSBC as The Best Place to Work(打造匯豐成為最佳工作場所)，并針對全球員工做不記名的滿意度調查，當時臺灣的員工滿意度只有61％；2009年，在金融風暴延燒最激烈的一年，臺灣的員工滿意度提升至78％。

為什么大環境最糟的時候，臺灣匯豐銀行的員工滿意度達到新高?關鍵全在于調查過后的“行動方案”上。

第一步：再小的意見都被采納

匯豐每年會針對薪資、領導、企業社會責任等面向詢問員工的意見。調查結束后，大概會出110份報告，等各部門主管對員工說明報告內容后，就會與員工一起針對需要改進的部分擬訂“行動方案”。

利用“Best Place”內部網站，所有同仁都能上網站對一級主管“暢所欲言”。一名員工上網留言給CEO，詢問夜間加班時，員工是否能把車子停在準備給貴賓客戶的停車位上，很快便獲得CEO同意并實施；有員工留言提到某分行的招牌有些臟舊，2個月后，分行立即換上嶄新的招牌。雖然這些是主管眼中的“小事”，無形中卻累積出員工“我的意見被重視”的認同感。

即使2009年沒有加薪，仍有60％以上的員工表示“滿意”薪酬，原因在于“溝通”——匯豐利用內部網站，讓員工了解自己的薪資如何與市場比較。

第二步：工作與生活平衡不是夢

“Work-Life Balance”是員工重視的另一個項目，對此，匯豐今年1月開始，推出“彈性工時”制度，讓員工不必非得有強烈理由(如健康因素、短期進修等)才能申請留職停薪，只要經過主管批準即可。一個從員工角度出發的關懷，讓員工與公司從“雇傭關系”，轉化成“伙伴關系”。這中間心態的轉換，也正向反映在公司績效上。

就算2008年金融業慘淡，但匯豐該辦的團拜會不僅沒有停，員工薪水也沒有調整，甚至發了不錯的獎金，很多業內人士看到后相當驚訝。

第三步：員工滿意是主管KPI

要讓員工感到主管真的“在乎”，絕不是靠表面工夫就可以。很多營運部門的主管，都全臺奔走，與基層員工直接對話，帶回將近100個員工認為有待解決的問題，并在短時間內響應。“這是Group CEO重視的事，誰敢不做到?”他們說。員工滿意度是主管們績效考核中重要的指標。

不久前匯豐曾發生員工到職才3天，就被診斷出罹患癌癥的例子，一般公司或許會以“試用期不過”而請對方離開，但集團CEO仍決定保留他的工作、薪水照發，讓員工放心去治病。

只給高薪水、高獎金不一定能擄獲人心。員工的認同是在一點一滴的小事中累積產生，匯豐的經驗就是最好的證明。