成功一日就丟

他，永遠只給自己70分，他，敢用9次失敗換取1次大勝利。他，是史上首位靠賣平價服裝登上日本首富的人，他，被日本515位企業社長票選為“最佳社長”。他就是柳井正，全球第四大、亞洲第一大平價服裝品牌Uniqio創辦人。他的致勝格言是：“成功一日就可舍棄!”

38年前，柳井正只是日本本州島農業區山口縣的小西裝店老板；如今，他與家人因持有Uniqlo(中譯優衣庫)控股公司迅銷集團(FastRetailing)過半股權，以身價約76億美元，擠下任天堂創辦人山內溥，連續兩年榮登日本首富寶座。

近10年日本經濟停滯，日本服飾零售類銷售總額縮水近4成，但Uniqio營收卻10年成長5倍，成為全球第四大平價服裝集團，僅次于ZARA、HM、Gap。

永遠被潑冷水，做什么都要第一

只有拋棄小成功，才能追求大成功。這個信念，來自于他的父親。

柳井正于1949年出生，同年，其父親在山口縣創辦小郡商事，賣西裝給附近的上班族。身為家中獨子，從小父親就告訴他：“無論做什么事，都要做第一名!”

為什么非要第一名?“第一名與第二名以后的名次，是完全不一樣的，第一與第二不是數目只差一位，而是有本質上的差異。在事業經營中，能夠讓事業持續受益、擴大的，只有第一，第一之外的事業發展前途相對來說比較渺茫。”柳井正解釋。但年輕時，他難以理解。

他很少看到父親對他笑，印象中父親只有兩次稱贊過他，考上高中和大學。“父親非常嚴格，因此我避之唯恐不及，很怕他。”他回憶。

轉折點在接手父親事業的第一年，早稻田大學政治經濟系畢業、又到過外商賣場工作的他，覺得家里生意組織松散、員工效率不彰，于是導入美式管理，卻被員工抵制，6名員工跑掉，只剩下一人。他一下子由小老板變成進出貨、會計出納、幫客人量身長訂做西裝，一手包辦。

此時，愛罵他的父親卻連一句話都沒斥責，反倒將公司賬本和印章交給他。那一刻，平時輕如耳邊風的“第一名”，竟霎時在心中定錨。他頭一次感受到經營者的壓力。

挑戰卻接二連三而來，戰后日本，美國文化不斷傳人，代表美式服裝的Gap、Limit品牌進軍日本，擠壓西裝生存空間。當時柳井正父親開了VAN(日本休閑服裝品牌)休閑服專賣店，柳井正暗自觀察，西裝店回轉率很低，客人一年最多買兩三次，但休閑服卻可周周買，而且不用特別服務，只要放在架上讓客人選購就好。

1984年他成立UNIQUE Clothing Warehouse(Uniqlo前身)，在廣島開設一號店。開幕當天6點不到，門外已擠滿人潮，他模仿美國陳設，挑高屋頂，加寬走道，營造出倉庫簡潔感，訴求低價1900日元起，連續兩天都擠滿人潮。

以為成功可以復制，他迅速開出二號店，占地是一號店4倍大；但廉價熱潮一過，二號店營收不佳，他先前的獲利全部賠進去了。這次經驗，養成他對成功具有高度不安感，“成功中潛伏著失敗的芽”。

1991年，他手上已有29家店，但為了做第一名，他希望3年內開100間店。就在此時，日本泡沫經濟破裂，步入“失落10年”，銀行緊縮銀根不愿借款，于是他決定上市籌資，1 994年于廣島證交所上市。當他高興地拿著上市報表給父親看，父親只冷冷地說：“上市其實不難，我白手起家比你更難。”事實上，父親對親友說上市是了不起的事，在他面前卻大潑冷水。

1999年2月，Uniqlo赴東京上市，他向父親報告上市情況的5天后，父親便撒手人寰。在葬禮上，柳井正說“父親是我一輩子的競爭者”，并當眾流下眼淚。

征求批評，上萬封信罵出好質量

在潑冷水中成長，他學會冷靜地看待自己，找出成功中包藏失敗的芽。

一次征求批評的舉動在業界引發話題。1995年，Uniqlo業績正好，他卻在媒體刊登“誰能講出Uniqlo壞話，我就給他100萬”。結果，批評信如雪片般飛來，1萬封回信多數指向質量問題：“洗了兩回腋下就破了”、“T恤洗一次領口都松掉。爛死了”、“樣式是歐巴桑才會穿的吧”!Uniqlo最后選出批評最透徹的客戶奉送100萬日元。

從小摸著西裝料長大的柳井正，很難容忍自身品牌被視為質量不佳，他決心做到“便宜且質量好”。

如何提高質量?當時日本成衣業都是透過商社買賣，質量和價格都由商社決定，優點是品牌商不必承擔庫存風險；但柳井正決定全面跳過中間商，直接赴中國大陸挑選制造商，此舉引起商社反彈，并讓Uniqlo暴露在高庫存的風險中。

如何降低風險?柳井正用兩方案因應，其一，以基本款為主，贏在素材與機能而非流行感，不求款多，卻要大賣；其二，全部開直營店，透過店長迅速掌握顧客需求，并精確運用客服中心實時反映市場信息。

品質的第一戰是刷毛外套(Fleece)。當年一件刷毛外套約5000日元起跳，限登山時穿，顏色只有藍紅色系，柳井正希望把它的價格與使用都大眾化。

剛開始研發時，布料不保濕、光澤度不好，直到柳井正率一級主管赴日本纖維大廠“東麗”公司請求合作，取得原料后到印尼紡紗、大陸縫制，把fleece做得薄一些，降低成本仍足夠應付都市的寒冷，并發展各式亮麗顏色。

同時，他一改過去在郊區開店，轉向市中心。1998年，fleece熱賣兩百萬件，3年總共賣出近3650萬件。店鋪也在3年內由300多家突破500家，打響Uniqlo便宜又質量好的名號。

換掉保守派總經理，重掌兵符

一般經營者看到營收獲利成長高興都來不及，但柳井正觀察到，Uniqlo內部出現“自動販賣機效應”。他發現，店員覺得只要擺上商品，就會自動賣出去，完全不用大腦，忽略顧客需求，行為與心態僵化。某日，一位母親帶著孩子到Uniqlo采購，孩子生病了，母親想借電話向外求援，店長居然以公司規定不能出借電話婉拒，結果孩子父親打電話來劈頭就罵：“你們是什么企業文化，孩子生病難道就不能通融一下嗎?”

此外，外套熱賣缺貨，還要緊急協調生產線，為何不能準確預估數量?這些問題在柳井正眼中，都是失敗的芽苗。果然，失敗緊跟著成功的腳步而來。刷毛外套熱潮退去后，缺乏接棒的明星商品，2002年，Uniqlo上市后首次出現年營收下滑。此外，2001年Uniqlo首次進軍海外倫敦設點，并號稱3年內海外展店50間，但計劃并不順遂。

這次他革新的是自己。他思考，自己年過半百，應讓優秀年輕人接棒，讓Uniqlo更有競爭性，于是56歲的他辭去社長(總經理)，交棒給39歲的玉冢元一，自己擔任會長(董事長)，退居第二線。

然而，玉冢接手后，不但營收未見明顯成長，獲利也開始下滑。2001年，Uniqlo營收差點趕上ZARA，與HM也非常接近，但其后差距越來越大。忍到2005年，柳井正以董事長身份參加全球店長大會，當場心中警鈴大響，決定換下玉冢，重回總座掌舵。

那次店長大會上，有些想把Uniqlo當跳板的店長上臺發言“未來成為政治家也不錯”，“希望退休后可以做想做的工作”……，臺下的柳井正一臉鐵青，心想：“我們的店長怎么都抱持受薪階級的想法?為何對銷售沒有追求極致的熱情?”他檢討，Uniqlo的價格與質量受到肯定，營收卻與ZARA、HM越差越遠，癥結在于“安定志向這種病”。

實力至上，高階主管不成長也降級

回任后，柳井正展開一連串組織改革，最令業界驚訝的有兩點：一、每年和高階經理人簽約，業績和獎金聯動，業績未達標者降級減薪。二、2008年他把一批執行役員，(社長以下最高階主管)降成部長。

在日本，主管通常升了就不會降。翻開Uniqlo執行役員名單，2009年，21名執行役員中，因離職或汰換，已讓7個人的名字消失。不成長就淘汰的做法，被日本媒體形容為“非情(冷酷不通情理)”。

銀座店店長赤井田真希說：“我們業績好，社長也會發脾氣，說不要驕傲了，他幾乎沒贊美過我們，我都搞不清楚他的話是批評或鼓勵，被他批評就好像被他鼓勵一樣。”柳井正會不定時到店鋪勘查，在每周經營會議上，若哪位店長沒有意見，柳井正會說“你下次可以不用來了”。他看每一份客服中心匯整的顧客意見報告，檢視每件商品的企劃案，每樣商品開發都需他拍板定案。他的“非情”，讓過去幫Uniqlo創下佳績的成員也受不了，例如做出fleece的團隊，以及暢銷商品bra top的研發人員均紛紛離職。

柳井正重掌總座兵符后，2005年起Uniqlo業績快速成長，同時暴露Uniqlo的問題：沒柳井正不行。

4年后要交棒，接班人卻難尋

今年3月，柳井正在董事會與高階主管會議室墻上，掛起“世界第一”的大幅書法，旁邊則是擁有百年歷史的古全球地圖，明確宣示Uniqlo的目標。柳井正期望：“10年內，Uniqlo營收5萬億日元，達到世界第一。”但Uniqlo目前的營收，僅ZARA、HM一半，要追上它們，必須大舉展店或購并才行，這牽涉到Uniqlo的跨國管理能量是否到位。

為鼓勵可能的接班人，柳井正再次打破日本傳統做法，公開宣布將傳賢不傳子，4年后、65歲的他會將總座交出，且絕非給自己的兩個兒子。

不過，《經濟學人》(The Economist)明白點出：“他(柳井正)可能是公司的問題之一，要找到跟他一樣聰明的策略者和不可思議的流行敏銳度，相當困難。對于細節的掌控，讓很多優秀的經理人離開公司，讓計劃交棒的柳井正幾乎沒有接任者。”

時間一分一秒逼近，他如何在4年內培養出足堪登上“世界第一”的接班團隊?將是這位自評70分的企業CEO，追求100分過程中，最大的挑戰。

(編輯 袁紅)