核心競爭力的提升——精細化管理

在現代企業的運營管理和競爭中，管理越來越成為一股重要的力量影響著企業的發展，甚至影響著企業的走向與命運。無論是條件得天獨厚的優勢企業，還是資源枯竭的煤炭企業，無論是擴張實力雄厚的跨越式發展先鋒，還是苦苦維系生存的經營艱辛企業，都期望通過卓有成效的管理提升核心競爭力，獲得最佳勞動效率和經濟效益。隨著市場經濟步伐的高速推進，企業文化建設也被納入企業發展規劃中來，精細化管理成為企業未來必經之路。古老的農耕文化，至今還存留在社會的各個角落，讓企業精細化管理措施的推行大打折扣，嚴重制約著企業競爭力的有效提升。

就煤炭企業而言，大都處在邊遠地區，精細化管理的土壤并不成熟，粗耕化和精細化的界線并不明顯，企業要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的關鍵問題，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個方面著手:

一、自作主張和持懷疑態度的抵觸行為

在企業內部調查中，我們經常會發現，職工對上邊布置的有些工作任務往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的職工甚至按照自己的理解自作主張行事。

為此，讓職工具備精細化管理的基本知識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。

二、崗位“法碼”不合理

基層工人的工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合工作，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，職工只好眉毛胡子一把抓?！澳囊粯佣几伞⒛囊粯佣几刹缓谩背蔀樽匀环▌t。

管理者應站在職工“執行狀態”的角度，正確考慮職工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。

1. 盡量不要超越“專業”極限

“簡單的事情重復做”，是精細化的特點。不熟悉的“異域之事”，未能經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的職工感到困惑，勉為其難、影響效率和效果。所以寧可另設崗位，或深入培訓，也不能亂了陣腳，才能達到高質量的理想效果。

2. 工作量要適當

無論是人、動物還是機器，都有一個正常工作的時限和節奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創意人員需要多少小時才能產生一個好的創意，運動員每隔多長時間要中場休息等，都有一個極限的標準。一味地追求挑戰極限，讓職工疲憊作戰，只會讓精細化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。

三、補充性規劃和部門性規劃不力

隨著精細化管理的推進，企業間的競爭日漸激烈，消費者對企業的要求越來越高，企業間競爭的背后往往隱藏著系統、周密的“預謀”。因此，做好補充性規劃與部門性規劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提升的戰略性作用。

1. 補充性規劃

信息化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行循環改進。企業必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，并由專業的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長流”，桶里的水定會越來越少。

2. 部門性規劃

與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門，是構成木桶的一塊重要的板。部門領導擔任著領導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣于做一個執行者，規劃對于他們來講，并不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。在這種情況下，規劃部門必須給予技術指導，或引進咨詢協助處理。

四、執行不到位

執行力是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化為效益、成果的關鍵。我們必須強化職工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

1. 布置不等于完成

人們往往有一個誤區:只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問:把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎?答案顯然是:不能，它必須要借助于不折不扣的執行。

一項工作，考查和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內容貫穿著執行始終的全過程，這個過程因實際的需要而長短不等，有的只需幾分鐘，有的卻可長達數年，所以，布置僅僅是工作的第一步——開始。

布置完成以后，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復雜的執行更需要示范、演練、指導等。真正到了執行的時候，會遇到什么障礙，該如何去解決等還是未知因素。

2. 嚴格是保障

精細化是市場競爭的產物，沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。管理中，上綱上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的職工，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

3. 過程控制是關鍵

“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的社會現象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態度。所以，在執行的過程中，職工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情:

(1)將執行者進行分組，縮短管理的寬度。(2)加強執行過程的跟蹤。(3)加強執行的反饋。(4)立竿見影、賞罰分明的措施

五、治標不治本

治標與治本源于中醫理論。所謂治標，是指針對病理現象進行治療，讓其消除，并不針對發病的誘因;所謂治本，是指從發病的誘因開始治療，通過誘因的治療而達到病理現象治療的方法。說到底，治標是針對現象，治本則是針對本質。

管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而努力，領導要求職工方面也只看目標，最終造成職工不擇手段地追求目標的惡果。職工采取什么樣的手段和方法去達到目標，這些手段和方法是否已經損害了企業既有的形象和利益，是否損害其它部門的利益，是否根本就是為了目標而湊數等，則無人問津。