淺談激勵機制在現代企業管理中的作用

[摘要] 現代企業的激勵機制是企業發展的最關鍵因素。激勵是指激發人們的工作動機，也就是采用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使職工努力去完成組織的任務，實現組織的目標，同時實現自我的價值。本文借鑒一些案件分析闡述了激勵在現代企業管理中的作用。

[關鍵詞]激勵機制 企業管理 重要作用

說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而今所強調的又是以金錢為代表的物質激勵。這是今天大家普遍的認識。同時，也是企業所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業發展又如何呢?應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切。這一點，從以往的管理經驗中得到了證明。

早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制和指揮，使他們為實現組織目標付出適當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，對安全的需要高于一切。基于這一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，職工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。20世紀初期，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而職工的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，職工積極性背后有一個經濟動機，如果在能判斷職工工作效率比往常提高多少的前提下，給予職工一定量的工資激勵，會引導職工努力工作，服從指揮，接受管理，結果是職工得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是一大進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將職工與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是我們使用最多的激勵方式，但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在我們看來很有效，是因為我們普遍的收入很低，低水平的生活決定了職工們對于收入的重視。但從長遠看來，職工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持職工的積極性。具體說，當職工第一次增加工資時，會使得職工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使職工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致職工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到職工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使職工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使職工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使職工心中認定與企業的關系為純契約的關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其他企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能不斷增加工資，依然不能保證職工的積極性。當工資高到一定時候，其對職工的意義就會下降，舉例說:職工的工資由1000元增長到2000元，這多出來的1000元對職工意義極大，而當工資由2000元漲到3000元時，這1000元就不如前面的1000元重要，而當3000元變4000元，這1000元意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，管理者對于職工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證職工的積極性呢。美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧做了一個著名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿;只有對照職工的個人情況和車間環境才能理解職工的感情;解決職工不滿的問題將有助于職工生產效率的提高。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點:工作的物質環境和福利的好壞，與職工的生產效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為惟一激勵手段大相徑庭的理論:以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動職工的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為惟一的激勵手段，而霍桑實驗發現職工所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的管理者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

前面我們講金錢不是萬能的，但沒有金錢是萬萬不能的。盡管如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想像在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。怎樣處理金錢與其他激勵手段的關系呢?

六十年代，美國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱為保健因素。它對滿足職工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣，所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使職工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使職工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象，在通常情況下，會導致員工的不滿。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般情況下，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。 具體講，企業對職工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職工最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。在這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其他的激勵手段。

職工的安全需要所追求的是保障職業，防止意外，企業的職業保證、退休金制度和醫療失業制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。 現代管理所談的激勵，主要是針對社交的需要、尊重的需要和自我實現需要。

社交的需要。就是職工所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業機器公司(IBM)董事長小湯馬士#8226;屈臣有這樣一段言論:世上沒有什么東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優秀的職工努力工作。但是光有優秀的職工仍是不夠的。不管你的職工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與企業有隔膜，如果他們感覺得不到企業公正對待——要使經營突飛猛進簡直就難若登天。 所以，要建立良好的人際關系，最重要的還是要時刻不忘力行其事，我們常說榜樣的力量是無窮的，要求別人做到的，自己首先做到。要嚴以律己，寬以待人，同時要確實知道大家是正在和你一起同心協力干事業的。

尊重的需要。職工所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此應建立良好的人事考核、職務晉升、表彰獎勵、工資分配、選拔進修等制度來滿足職工需要。信任是滿足職工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，經常得到表揚，并對他們的工作提出意見和建議，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。

自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職工中樹立此種信念，企業將無往而不勝。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃等措施來激發和滿足職工這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予職工一個想像的空間，一個領域，其基本約束僅僅為目標，至于達到目標的方法，則任由職工去選擇、去創造。讓職工參與企業決策，使職工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其斗志，積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，致使職工之間關系密切，氣氛和諧。企業應盡可能激發引導職工高級需要的實現，這樣才能使企業獲得更大的發展。

從以上分析來看，激勵不僅包括物質激勵，更為重要的是包括精神激勵，激勵又是分層次多渠道的，是根據人的不同時期不同需要而設計制訂的，因此，只有把激勵的手段、方法與激勵的目的結合起來才能達到激勵手段和效果的一致性。

管理是科學，更是一門藝術，企業管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，所以一個單位、一個企業要重視對職工的激勵，建立起適應本單位特色和職工需求的激勵體系，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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