“樂phone”:聽上去很美

楊正蓮

聯想追趕的蘋果iPhone,恰恰是試圖尋求技術創新的結果

一款叫做“樂Phone”的手機,讓聯想集團再次充滿了關于未來的聯想。

不過,這次聯想的對象,不再是一款手機所帶來的利潤增值這么簡單。盡管“重出江湖”一年,柳傳志成功帶領聯想集團扭虧為盈,并在全球市場份額上連續三個季度再創新高,但這顯然不是柳傳志再度出山的初衷。聯想集團此番聯想的對象,不再是任何一組數字,而是創造了蘋果電腦去年銷售神話的史蒂夫.喬布斯。

2010年4月22日,曾經是虧損巨頭的蘋果,其市值已經超過微軟,成為全球第二大公司。而喬布斯手持的全部秘密,只不過是以一只持在人們手心中的iPhone手機為標志的移動互聯網。鍵盤、隨時溝通、聯結、鏈接,這些不充分的關鍵詞,構成了移動互聯網的秘密和價值所在。

叫板iPhone

古希臘的安泰俄斯,只要不離開大地母親,他就是無敵的大力士。柳傳志和他的聯想呢?是不是中國的安泰俄斯?

4月19日,國家會議中心。柳傳志在聯想的移動互聯網戰略首次發布會上,動情地講述了一個古希臘神話故事:一個小孩和一個巨人進行搏斗,兩個人的力量相比可謂天上地下,但小孩有一個優勢,大地是他的母親,每當他處于困難時期,他就會跪下來親吻他的大地母親,親吻一次他就會長大許多、強壯許多,最后終于戰勝了巨人。

故事講完,高潮出現了。柳傳志用激昂的語氣“吶喊”:“iPhone就是那個巨人,聯想就是那個小孩。毫無疑問,我們的客戶、我們的合作伙伴、我們的政府領導,就是我們的大地母親!”

而聯想憑恃的“大地母親”秘密的核心,則是因為,“這是在中國。”

聯想集團曾經是一個純粹以中國人為主的公司,銷售的范圍也基本限于中國。5年多以前,通過并購IBM PC部門,聯想集團成為一家全球性的大公司,聯想的lenovo電腦也以全球市場為主展開。

但這款名為“樂phone”的手機,再次把聯想互聯網手機起航的銷售重心設置了一個中國起點。5年后的今天,聯想集團和全球所有的手機制造商一樣,發現了極具潛力的中國用戶增長。市場研究公司IE Market Research(IEMR)的數據表明,2010年,中國手機用戶的數量將為7.38億左右。這樣的市場,無法不讓包括聯想在內的所有廠商激動。

回到CEO位置上的楊元慶,希望“樂Phone”能夠在中國手機市場打開一個缺口。由于iPhone手機的設置,在中國用戶體驗上并不完美,這為“樂phone”提供了巨大的機會。他甚至希望,在中國人的用戶體驗上,聯想設計的手機,能夠刺中蘋果的iPhone弱點。

負責“樂Phone”用戶體驗的王茜鶯,為此帶領著一幫來自心理學、計算機、管理學、自動控制、工業設計、社會學等不同專業背景的同事,來研究中國人喜歡哪些手機應用。比如,更漂亮的界面和設計,比如,更便宜的價格和更及時的新聞。

聯想對“樂Phone”的全球策略就是,首先用一款適合中國人的產品,按照中國主流人群都能接受的價格,去占領中國這個全世界最受矚目最有潛力的市場。

楊元慶毫不諱言他對銷售渠道的倚重。在他看來,蘋果在海外的成功,主要是有好的品牌和產品。“在中國,這兩點我都有,我既有很好的品牌,也做出了很好的產品。”楊元慶告訴《中國新聞周刊》,這個專門為中國人量體裁衣設計制造的樂Phone,經由聯想的銷售渠道優勢,“我相信在中國這一仗,一定能打贏,這個我是有信心的。”

5月11日,聯想和中國聯通再次舉辦戰略合作暨“樂Phone”上市啟動發布會。會上雙方宣布,將創造性地推出“樂Phone”銷售“雙模式”,即雙方將以包括聯想PC渠道、手機渠道和聯通營業廳三管齊下的方式銷售“樂Phone”。

根據聯想和聯通的合作協議,買手機的用戶,最低可以2499元的優惠價買到“樂Phone”,并額外獲贈一定額度話費。這個價位,比起主流iPhone要便宜將近兩千塊。

楊元慶的信心,除了用戶體驗和價格優勢之外,部分建立在聯想倚重品牌和銷售的本土優勢上。這與追求極致創新的蘋果公司并不一致。而iPhone正是喬布斯試圖尋求技術創新的結果。當年,憑借著顛覆性的全觸摸屏操作模式為用戶帶來前所未有的操作體驗,蘋果推出當年就賣出了370萬部。與很多競爭者不同,不管是硬件還是軟件,蘋果公司都能設計出來。

幾年前,美國國家健康學會的技術負責人,曾經希望說服喬布斯開發一款類似Tablet PC的平板電腦,或者開發黑莓一類的產品,但都被這位蘋果電腦的CEO先后拒絕了。喬布斯更愿意獨辟蹊徑,開發一款可以裝在衣服口袋里,并比電腦、手機獨立存在時都更好的產品。從2007年6月29日上市開始算起,iPhone在一周之內就賣出了100萬部。而喬布斯給自己制定這個目標的時間是6個月——實際上,他只用了6天。

iPhone風靡全球近三年之際,來自中國的同行終于宣戰:“下定決心要和iPhone背水一戰!”柳傳志及其聯想團隊,對“樂Phone”的技術已表現出相當的自信。但在iPhone引領的智能手機領域,聯想在技術上的努力能否贏得消費者的信賴?這還有待于市場消費者的最終檢驗。

移動業務的鳳凰涅

當聯想以“小孩”的姿態,試圖挑戰蘋果這個“巨人”時,戰略選擇至關重要。但聯想并非沒有走過彎路。

聯想在移動互聯領域的技術積累,最早可以從2002年收購廈華手機開始。彼時,聯想的高層領導就已經開始關注移動互聯,并對手機業務寄予厚望。

2002年2月25日,柳傳志在聽取廈華收購工作匯報時,就曾明確表示:“手機業務可望成為聯想PC那樣的支柱業務,無論是緩解對現有業務的壓力,還是實現聯想互聯互通戰略都具有無比重要的意義。”

但聯想成功收購廈華后,手機業務并沒有如愿成長為像PC那樣的支柱業務,甚至在2008年1月作價1億美元剝離出去。

那時,手機業務已經處于虧損狀態,銷量同比下滑三成。時任聯想集團CEO的阿梅里奧堅持把手機業務賣出去,柳傳志和楊元慶非常舍不得,但也無可奈何:“我們還要尊重CEO的意愿,因為他對公司的整體業績負責任。”在楊元慶的堅持下,一個始于2005年的智能手機研發小組得以幸存。甚至,根據CTO賀志強的回憶,早在收購廈華之時,高層就開始關注和開始對于移動互聯業務的布局和積累。

楊元慶在接受《中國新聞周刊》采訪時認為,西方職業經理人的思維不一樣,“他可能更關注在短期的業績上面,對公司長期發展上面看的較少一些。”

2009年2月,楊元慶重新回到CEO位置上,3G網絡和蘋果iPhone的流行已經引發了智能手機的商業革命。眾多在低利潤上徘徊的PC廠商看到蘋果的成功轉型后,紛紛效仿。

聯想在全球市場上最重要的兩個競爭對手宏基和戴爾,也在這一年的年初推出了自己的智能手機。

同樣遭遇PC利潤“天花板”的聯想,面臨一場行業變革。但中國主流市場還沒有一個產品足以與iPhone匹敵,這被楊元慶視為聯想的機會。他要求那個差點被阿梅里奧砍掉的研發小組,在“10個月內推出一款功能類似iPhone 的智能手機”,并且,在2009年11月27日,聯想集團以現金和聯想股份作價2億美元,回購了此前被剝離出去的手機業務。

作為聯想實施移動互聯戰略的產品之一,“樂Phone”正承擔著挑戰智能手機市場的重任。“我現在感到有些后怕。如果當年因為業績壓力而把這塊業務的研發砍掉了,那現在就不會有這樣的產品。”柳傳志說。